Digitální inovace nejsou jen doménou technologických firem. I provozovatelé restaurací nebo prodejci oblečení využívají čím dál tím víc sofistikovaný software, velká data a datovou analytiku k růstu byznysu a hodnoty pro akcionáře. „Základ je v dobré práci se zákaznickými daty k navázání vztahu s klientem,“ říká v rozhovoru portfolio manažer Jan Hájek. Podle něj si mohou retailové firmy s pomocí dat vytvářet spokojené zákazníky, kteří se pak rádi vracejí a víc utrácejí.
Hájek založil a řídí největší český akciový podílový fond - Top Stocks, s majetkem za asi 21 miliard korun. A protože jde o jeden z nejúspěšnějších tuzemských fondů ve své kategorii a od založení v roce 2006 má průměrné roční zhodnocení téměř deset procent, klienti stále přibývají. Své peníze fondu svěřilo už více než 90 tisíc lidí. Hájek se tak stará o investice téměř jednomu procentu dospělé české populace.
Top Stocks patří do rodiny fondů Erste Asset Management. Součástí Hájkovy práce je podrobně analyzovat hospodaření stovek firem a vytipovat takové, jejichž akcie mají šanci na nadstandardní zhodnocení. Ročně tak manažer do fondu tři čtyři nové akcie přikoupí, některé zase prodá. Top Stocks se soustřeďuje hlavně na americké společnosti z oblasti farmacie, pohostinství a spotřebního zboží. V současnosti jsou ve fondu cenné papíry asi tří desítek firem, například farmaceutické společnosti Bristol-Myers Squibb, provozovatele hotelů Marriott, výrobce šperků Pandora či globálního řetězce kaváren Starbucks.
HN: Projevuje se na vašem fondu obava střadatelů z inflace?
Řekl bych, že jsme klienty naučili používat náš fond k dlouhodobému budování bohatství pomocí pravidelných měsíčních investic, takže se současné inflační obavy do jejich chování nepromítají. Samozřejmě že v době začátku ruského útoku na Ukrajinu byly asi dva týdny vidět výběry. Slovo válka v novinových titulcích prostě z myslí lidí nešlo odstranit a určitá reakce tam byla. Během prvních deseti dní odteklo z fondu asi 225 milionů korun, ale už na konci března se tyto investice téměř vrátily.
HN: Jak se vy jako investor díváte na význam digitálních inovací pro tvorbu hodnoty firem?
- Vystudoval Fakultu financí Vysoké školy ekonomické v Praze.
- V oboru správy aktiv a investování se pohybuje už téměř tři dekády. Prošel firmami jako ING a Patria Finance. Top Stocks založil v roce 2006 v České spořitelně ze skupiny Erste.
- Do fondu promítá vlastní investiční strategii, zaměřenou na akcie vyspělých trhů – hlavně USA a západní Evropy. Od typických českých fondů se Top Stocks liší jednak pečlivým výběrem titulů a také tím, že je ve větší míře zaměřený i na biotechnologické firmy.
- Hájek je držitelem titulu certifikovaného analytika (CFA, Chartered Financial Analyst). Má rád turistiku, lyžování, hraje golf a šachy a zajímá ho historie.
Mám v portfoliu například některé americké retailové řetězce. Covid je donutil vybudovat digitální platformy a online obchod. Jedním z takových je například společnost Tapestry, která vlastní různé luxusní brandy, včetně výrobců kabelek Coach nebo Kate Spade. Na maloobchod se dívám systematicky, protože moje teze je, že ačkoli tam marže nejsou příliš velké, uspěje ten, kdo dokáže udělat jednu klíčovou věc: mít to správné zboží a mít ho tam, kam zákazník přijde. To je vždy to největší umění. Když je zboží málo, unikají tržby. Když je ho naopak moc, zůstává na skladě a musí se zlevňovat. Proto jsou zde tak důležité dovednosti, jako je management zásob a schopnost získat lepší informace o klientech, kdo do obchodu chodí a kdo ne. A právě dobrá práce s daty, jako v případě Tapestry, dokáže výrazně zlepšit profitabilitu, i když jde o nízkomaržové odvětví. A vytváří to nejen úspory na nákladové straně. Pokud zákazníka znám lépe, tak mohu i lépe stavět marketingové kampaně a podobně.
HN: V portfoliu máte i firmy z oblasti pohostinství, líbí se vám třeba společnost Starbucks. Řetězec kaváren si běžný člověk zrovna nespojuje s digitálními inovacemi a využíváním velkých dat.
Velkou část byznysu Starbucks dělá například na zákaznících, kteří jdou ráno do práce a po cestě si koupí kávu s sebou. Problém ale je, že když se zákazníci ráno do kavárny nahrnou ve velkých počtech, podnik je nestačí rychle obsloužit nebo zákazníci už příště nepřijdou. Tady Starbucks výrazně zvedl svou kapacitu obsluhy tím, že zavedl možnost objednat si kávu jednoduše digitálně, z mobilu, už když takový zákazník vyráží ráno z domu. V kavárně už pak na něho káva čeká, jen si ji vyzvedne. To byla věc, která společnosti výrazně pomohla zvýšit produktivitu. To celé Starbucks ještě naváže na nějaký věrnostní program typu „každá desátá káva zdarma,“ který zákazníka motivuje, aby si svou kávu nezapomněl koupit každé ráno. To jsou přesně příklady, kdy technologie dokáže i v segmentu pohostinství výrazně pomoci k vyšším prodejům.
Další firma, která mě napadá, je Bath & Body Works. Ta prodává kosmetiku pro domácnost, od pěny do koupele až po vonné svíčky. Tato společnost pracuje velmi chytře se zákaznickými daty. Je vidět, že už od okamžiku, kdy nového zákazníka uloví, pracuje na tom, aby frekvence jeho návštěv rostla. Takzvaný „churn“ - tedy odchody zákazníků - je relativně malý. A roste i hodnota průměrného nákupního koše.
HN: Jak to v Bath & Body Works dělají?
Ten trik opět spočívá v tom jak pracují s daty získanými z loyalty programů. Používají kvalitní analytický software, jehož prostřednictvím jsou schopni zákazníky roztřídit do typů podle chování. Pokud k nim zákazník chodí kvůli vonným svíčkám, nabídnou mu něco příbuzného, co by mohl akceptovat. Komunikace se zákazníkem je samozřejmě také prostřednictvím aplikace. Jejich marketingové nabídky jsou ale lépe cílené, což se nakonec projevuje v tom, že konverze je mnohem vyšší. Daří se jim vytvářet spokojené zákazníky, kteří se k nim rádi vracejí a pokaždé nakoupí o trochu více. Je to přesně příklad dobrého využívání technologie a dat k navázání vztahu s klientem. Základ je zkrátka v dobré práci se zákaznickými daty.
HN: Využívají firmy v retailovém segmentu už i umělou inteligenci?
Do nějaké míry už ano. Primárně ale jde o práci s daty. Když se podíváte na letáky obchodních řetězců, které u nás dostáváme do schránek, tak sice možná jsou zaměřené jinak na zákazníky ve městech a jinak na zákazníky na venkově, ale dál asi nejdou. Pomocí internetového kanálu můžete nabídku ještě víc personalizovat. Zákazník tak dostane nabídku, která je vytvořena přesně na míru na základě jeho minulého chování, a je tudíž velká šance, že by u něj mohla rezonovat. To lze udělat hlavně digitální cestou ve firmách, které mají o svých zákaznících dobré informace a dokážou je zpracovat. A za tím jsou investice do softwaru a analytiky dat.
HN: Jak se díváte na cloud? Je to technologie, která za tím vším často stojí, ale zákazník ji nevidí.
V portfoliu mám například společnost Sabre Corp., jejíž systém používají cestovní kanceláře a další firmy k vyhledávání cen a k rezervaci letenek, jízdenek a hotelového ubytování. Když tento systém přešel na cloud, odpadly složité instalace u zaměstnanců i zákazníků. Jde pak jen o vytvoření nového uživatelského profilu. Cloud má z mého pohledu největší výhodu pro spousty firem právě v tom, že dokáže mnohem lépe sladit používání softwaru s potřebou přijímat nové zákazníky nebo některé naopak zase vypínat. Takto může daná firma velmi hladce řídit náklady podle vývoje příjmů.
V případě Sabru umožňuje cloud podstatně jednodušší správu jejich objednávkového systému. Pokud by měla společnost jednotlivým zákazníkům pokaždé nainstalovat software nebo ho upgradovat, bylo by to složité a nákladné. Cloud představuje v tomto směru obrovské úspory, i když Sabre samozřejmě cloudovým firmám platí za cloud hosting. I tak jim to dává velký smysl.
HN: Výhodou cloudu ale také je, že i menší firmy mohou využít síly umělé inteligence prostřednictvím aplikací, které vyvíjí technologičtí giganti. Tím pádem nemusí tyto sofistikované systémy nákladně vyvíjet samy.
Je pravda, že práh toho, kdo je zajímavým klientem pro tuto technologii, významně poklesl. U většiny běžných firem ani nedává smysl si umělou inteligenci samostatně vyvíjet. Jen u velkých globálních firem je možná taková nákladová a personální optimalizace, protože náklady je možné lépe rozprostřít na velké množství klientů. Do jisté míry je to i případ Sabru. Rezervační systém, který vyvinuli, by si teoreticky mohly postavit i jednotlivé aerolinky, ale pro jejich velké klienty, jako jsou cestovní kanceláře, by to nedávalo smysl. Měly by u sebe několik takových rezervačních systémů, aby mohly prodávat letenky přes všechny letecké společnosti.
HN: Podle mezinárodního průzkumu Microsoftu Digital Futures Index zaostávají české malé a střední podniky za svými západními konkurenty co do využívání cloudových služeb poměrně výrazně. Je pro vás přechod na cloud signálem, že hodnota firmy poroste?
Takto triviální to samozřejmě není. Ale ukazuje se, že například u hotelových rezervačních systémů to dává velký smysl. Pokud jdete na rezervační stránku British Airways, je jasné, že tyto platformy na prodej letenek vyvíjejí specializované externí firmy, že si to nedělá letecká společnost sama.
Z mého pohledu dává cloudové řešení nové možnosti rozšíření nabídky. Například budoucnost rezervace hotelů bude vypadat tak, že si jako zákazník otevřete danou webovou stránku a zaškrtnete si tam přesně pokoj, který chcete: třeba v desátém patře, s výhledem do parku, hned vedle výtahu. To už vyžaduje jiný software než ten, který jednotlivé hotely nyní mají. Pro hotely to bude mít zase ten význam, že budou moci upravovat ceny podle toho, o které pokoje je větší zájem. Stejný posun bude nejspíš probíhat i u rezervací letenek, kde si zákazníci budou moci předem vybrat třeba jídlo a další dodatečné služby.
Všechny tyto změny vypadají jako maličkosti, ale přispějí k monetizaci a k tomu, že zákazník dostane lepší službu. To je i důvod, proč mám například Sabre v portfoliu. Myslím si, že i tyto tradiční byznysy v cestovním ruchu se budou měnit a posouvat způsob, jak komunikují se zákazníky.
HN: Napadá vás příklad firmy, která těmto digitálním inovacím vzdoruje, a přesto je úspěšná?
V portfoliu mám například Texas Roadhouse, což je tradiční americký steakhouse. Tato společnost sází na atmosféru a na osobní vazbu, kterou si se zákazníky umí udělat. To se také snaží prodávat. Nejde o typický řetězec restaurací, které jsou ve velkých městech. Oni sázejí na lokální vazbu, zaměřují se spíše na periferii. Jejich trik také je, že dávají chytře podíl na ziscích šéfům jednotlivých restaurací, a umí je tak velmi dobře motivovat. Ukazuje se, že tento řetězec dokáže velmi dobře dobře fungovat v analogovém světě, bez toho, aniž by lidi oslovoval digitálně. Ale takové případy budou čím dál víc výjimkami. Mě samotného stále udivuje, že se jim to daří. Samozřejmě že i na ně dopadl covid a museli umožnit i objednávku on-line.
HN: Na druhou stranu je jistě řada firem, které přechod na digitální kanály nezvládly…
V tomto ohledu byl zajímavý efekt covidu. Když přišla pandemie, mnoho tradičních firem bylo pod velkým tlakem a musely rychle postavit internetové obchody, protože to už pro ně byla otázka přežití. Udělaly to těžké manažerské rozhodnutí, ke kterému se předtím složitě a dlouho dopracovávaly. Člověk by si intuitivně myslel, že během pandemie uspějí všechny ty byznysy, postavené od prvopočátku jako čistá e-commerce. Ale ono se to až tak nestalo. Tehdy se ukázalo, že vybudovat brand a povědomí je podstatně složitější než postavit e-commerce projekt. U některých těchto e-commerce firem je nyní vidět, že byť původně vznikly jako internetové, začínají nyní pošilhávat po tom, že si otevřou kamenné obchody.
Výloha obchodu je přece jenom určitá reklama, určitá pozice v reálném světě. Ukazuje se, že do určité míry je těžké takovou fyzickou přítomnost na ulicích měst obejít. Brand se přes monitory a kliky buduje mnohem hůře a v internetovém prostoru se může snadno stát, že firma zákazníka nezachytí. Některé výhody starého analogového světa mají prostě leckdy větší hodnotu, než jsme si dosud mysleli.
