Proč? To naznačuje rozhovor, který poskytla časopisu HR Management. Je příznačné, že se odvíjí od řešení problémů, které musí řešit řada firem v České republice.

Jste držitelkou ocenění HR Manager roku 2006. Jaká byla vaše cesta k personalistice?

K personalistice jsem se dostala čirou náhodou v roce 1992, když jsem ještě pracovala jako podniková právnička ve Vagónce ve Studénce. Tehdejší generální ředitel uvažoval o sloučení pracovněprávních záležitostí a personalistiky a nabídl mi pozici vedoucí personálního odboru. Nejprve jsem to odmítla, protože jsem si nejen tu práci, ale ani sebe v ní nedokázala vůbec představit. Bylo to zrovna v době, kdy Vagónka procházela vnitřní reorganizací. Nabídka pak zněla konkrétněji: vybudovat personální úsek zaměřený na řízení lidských zdrojů jako na strategický prvek. To jsem přijala. Učila jsem se vyloženě za pochodu - on job, a v personalistice jsem dodnes.

Jak se vám v regionu, kde Karosa, od letoška Iveco Czech Republic,a.s. působí, daří nábor kvalifikovaných zaměstnanců?

Největší problém při získávání kvalifikovaných lidí do firmy máme s nedostatkem klasických řemeslných profesí. Nejhůře se shánějí zkušení lakýrníci, svářeči, klempíři, kvalifikovaní autoelektrikáři a mechanici, které poptávají jako my i jiné automobilky - TPCA a Škoda Auto v Kvasinách.

Možná nás od ostatních automobilek odlišuje to, že my potřebujeme řemeslníky s univerzálnějšími a hlubšími dovednostmi. Například když sháníme autoelektrikáře, tak předpokládáme u nich také znalosti diagnostiky vozu a jeho součástí. U nás jsou lidé také hodnocení i za takzvanou polyvalenci - víceprofesnost. Takže třeba nemáme již jenom jeřábníka, ale on je zároveň i vazačem, řidičem motorového vozíku, dokáže pracovat i jako logistik, když je to zapotřebí. Pak je takový zaměstnanec i lépe ohodnocený. Ohodnocení za různorodé využití odborných znalostí je i jeden z důvodů, proč lidé od nás tak často neodcházejí.

Pro zaměstnance může být zajímavé i to, že se podílejí nejen na sériové výrobě, ale zároveň i na výrobě originálních kusů.

Přesně tak. Lidé na montážní lince například dělají na určitém počtu autobusů stejné typové řady. Rutinně, zručně, velice rychle. Ale v okamžiku, kdy je na montáž zařazen jiný typ vozu, s odlišnými konstrukčními prvky nebo s odlišnostmi vyžádanými zákazníkem, pak musí zaměstnanci na montážní lince okamžitě reagovat, tzv. přepnout, přemýšlet jinak a v tom je pak výhoda té jejich víceprofesnosti. Jsou na ty změny požadavků zákazníků připraveni. Proto mimo jiné klademe takový důraz při zaučení a zapracování budoucích zaměstnanců na jejich přípravu pro štíhlou výrobu just-in-time už ve spolupráci se školami. To je ostatně i podstata projektu IQ Auto, v jehož rámci jsme uzavřeli partnerské smlouvy se středními odbornými školami, jejichž studentům v druhém a třetím ročníku zajišťujeme placené stáže, zapracování v hlavním oboru a nabízíme jim hned po skončení školy nástup do naší společnosti.

Lidi, které si vyberete, stabilizujete ve firmě jednak širší a pestřejší nabídkou pracovních činností a odborností a jednak nabídkami možné spolupráce se zahraničními partnery v rámci IVECO.

Jsem přesvědčena, že zaměstnanci, kteří mají zájem o práci, o svůj obor a další rozvoj, mají nesčetné množství možností je předvést a realizovat se. Jejich práce je skutečně rozmanitá a celé řadě zaměstnanců tak umožňuje uplatnit nové způsoby řešení. K motivování a udržení lidí slouží také poměrně široký systém benefitů. V současné době podrobujeme náš sociální program, včetně benefitů, hluboké analýze, protože jsme z průzkumu zjistili, že naše nabídka již není tak atraktivní, jak jsme si mysleli a leccos zaměstnanci berou jako samozřejmost. Proto letos připravujeme rekonstrukci systému zaměstnaneckých benefitů a od roku 2008 chceme přejít na cafeteria systém, aby si zaměstnanci mohli vybrat skutečně to, co chtějí.

Víme, že považujete za úspěch udržení sociálního smíru v Karose. Kde jsou jeho kořeny?

Sociálního smíru si opravdu ceníme a máme zájem na jeho udržení. Velice náročné je to hlavně v posledních asi třech letech, kdy Karosa má velmi dobré ekonomické výsledky, zaměstnanci vidí, že přinášejí svými výkony firmě mnohem větší obrat, a tudíž automaticky chtějí také více a požadují vyšší navýšení mezd. Ta situace je ale, pochopitelně, mnohem složitější. Jsme součástí nadnárodní skupiny a výsledky je tudíž nezbytné vnímat z globálního pohledu.

Jak to odborům a zaměstnancům vysvětlujete?

Velmi dobře zapůsobila souhra vrcholového managementu naší firmy a managementu Irisbusu, našeho nejbližšího partnera ve skupině. Společně jsme odborové organizaci, tedy zástupcům zaměstnanců, vysvětlili realitu ze širšího, globálního pohledu, a mohly tak být vysvětleny ekonomické výsledky dosažené i ve vztahu ke konkurenceschopnosti firmy. Můj funkční šéf pro řízení lidských zdrojů Irisbusu je takovým způsobům komunikace nakloněn a neváhá na takto zorganizovaná jednání z Francie přicestovat.

Především je důležité vysvětlit zástupcům zaměstnanců to, že i když lokálně jako Karosa máme výborné výsledky, tak je musíme vidět z pohledu celého holdingu. A pak také musíme neustále vysvětlovat odborové organizaci i zaměstnancům naše strategické úkoly, protože nás čeká mnohem náročnější období. V rámci holdingu Irisbus připravujeme akční plán zaměřený na tři základní oblasti: na produktivitu, flexibilitu a kvalitu. To vše nás čeká v době, kdy navíc došlo k významným organizačním a personálním změnám v Karose. I o těchto skutečnostech byli naši zaměstnanci informování prostřednictvím otevřených mítinků. Prezident společnosti Irisbus přijel osobně tyto změny našim zaměstnancům sdělit. Pro Karosu (Iveco) je výraznou změnou nejen ukončení pracovní činnosti dosavadního generálního ředitele, který byl symbolem rozvoje a prosperity Karosy, ale také změna obchodního jména z Karosa a.s. na Iveco Czech Republic, a.s. Současně přicházíme na trh s novým výrobkem. Takže končí velmi úspěšná výrobní řada 900 a od roku 2007 vstupuje naše firma do své nové "historie".

Jakousi přípravou na tyto nové výzvy a zkoušky byl projekt Fabrica Integrata. O co tam šlo a co tam byl největší problém?

Základním zadáním tohoto projektu byla integrace našeho výrobního procesu do systému výroby dle norem Iveco, našeho nového majoritního vlastníka od roku 2003. Největší problém byl z počátku v tom, že Iveco je specialista na nákladní a speciální vozy. My jsme specialisté na autobusy. Výroba sice není diametrálně odlišná, ale má svá specifika, a tomu jsme museli přizpůsobit i model, který jsme zaměstnancům předložili.

Projekt jednotného, integrovaného závodu, jak lze zjednodušeně přeložit jeho název z italštiny, je založen na provázanosti čtyř základních výrobních částí, procesů, které na sebe musí navazovat a liší se podle technologií a podle místa, kde se ta která činnost odehrává: prvovýroba a svařovna, pak navazuje lakovna, konečná montáž a čtvrtá část je personifikace, nebo-li zajištění individuálních požadavků zákazníků. Z hlediska lidských zdrojů jsme museli postavit nově pracovní týmy a naučit je zvládat pracovní činnosti, a to ve vzájemné provázanosti jednotlivých týmů, v dostatečně vysoké kvalitě, za kterou jsou týmy odpovědné.

Jsou navzájem vnitřními zákazníky.

Ano, tak to fungovalo již u Bati. Zkrátka, když to jedna skupinka udělá špatně, tak zničí hodnotu a výsledky práce jiné skupině, ztrácí se čas a peníze tím, že se chyba musí napravovat. Ten projekt byl především o pochopení rolí v týmu, o úloze mistrů a jejich pravomocích, o nastavování cílů, jejich plnění, hodnocení. Právě mistři byli vybírání velmi pečlivě prostřednictvím assessment center, ne všichni z těch původních obstáli. Celkově jsme v průběhu projektu zredukovali počet mistrů o dvanáct.

Co jste s těmi neúspěšnými dělali?

Těm jsme nabídli možnost dělat buď týmového experta, protože každý mistr má k sobě ještě týmového experta, aby mu pomáhal s organizačně administrativní částí práce. Nebo jim byla nabídnuta jiná pozice, v rámci nových týmů. Někteří nabídku přijali, někteří ji považovali za degradující a z firmy odešli.

V rámci strategie nového vlastníka se zaměstnanci propouštějí, restrukturalizujete?

Rok 2006 byl i pro nás, jako jistě i pro ostatní firmy, dalším rokem zaměřeným mimo jiné na výraznou redukci režijních nákladů. Prezident Iveco vyhlásil cíle, kterých má být v rámci režijních nákladů, a tedy i v oblasti počtu zaměstnanců, dosaženo v jednotlivých závodech Iveca. V rámci celé skupiny by měla být dosažena celková úspora v počtu až 1500 zaměstnanců, převážně administrativních a technických funkcí. Také naše firma byla do procesu zahrnuta a pochopitelně jsme museli hledat úspory také v naší struktuře technickohospodářských zaměstnanců. Duplicitní činnosti jsme zrušili, řadu dalších jsme kumulovali a některé činnosti jsme vymístili. V posledních pěti letech má počet technickohospodářských zaměstnanců sestupnou tendenci - máme jich nyní řádově pět set, zatímco počet výrobních dělníků nám narůstá, nyní zaměstnáváme téměř 1100 dělníků.

Koncem devadesátých let jste měla na starosti jako personalistka propouštění lidí ve Vagonce Studénka, která se s příchodem nového vlastníka likvidovala. Vnímáte to jako negativní zkušenost?

Pochopitelně na těch osmnáct let ve Studénce zapomenout vůbec nemůžu, už jenom z toho důvodu, že odtamtud pocházím a celá rodina ve Vagónce pracovala. Také bych ale neřekla, že je to jen negativní zkušenost. Ano bylo to zlé, pro mne to znamenalo probděné noci, přemýšlení o tom, jak to uděláme, výčitky, že jsem vůbec přijala odpovědnost v procesu uzavírání firmy. Ale nakonec jsem to vzala tak, že pokud my, v personálním, těm lidem nepomůžeme, tak jim nepomůže nikdo.

Co jste tedy pro to udělali?

Pustili jsme se s regionálním poradenským a informačním centrem do procesu outplacementu, který u nás byl tehdy naprosto neznámým jevem. Vytipovali jsme v celém Moravskoslezském kraji specifika těch profesí, které mají šanci na uplatnění a ve spolupráci s úřadem práce jsme se pustili do programu podpory a pomoci propouštěným, abychom je naučili, jak si mají práci najít, jak se rekvalifikovat. Těch šest set padesát lidí nám opravdu doslova prošlo rukama, pomohli jsme jim vytipovat možné pracovní uplatnění vzhledem k jejich původní profesi, nabídli jsme jim profese, o nichž si mysleli, že je v životě dělat nemůžou. Například rekvalifikace na řidiče sanitky. Chlapi z výroby a z montáže říkali: No, to snad nemyslíte vážně, že já se půjdu rekvalifikovat na šoféra sanitky." Nakonec šli, někteří uspěli, někteří si pak i sami práci našli.

Jak jste to vše prožívala vy osobně?

Byla to krutá zkušenost. Na druhou stranu tehdejší vlastníci firmy, Američané, nabídli lidem vysoké finanční zabezpečení a i to nám hodně při jednáních pomohlo. Navýšením odstupného dal management firmy najevo, že si je vědom, že ve Studénce končí po sto pěti letech firma, která měla tradici, uznávaný výrobek a velmi šikovné lidi. Při rušení výroby nákladních vozů a jejím vymístění z Vagónky v České republice do závodu v Rumunsku nebylo nikomu z nás lehko.

Ale musím říct, že se opět ukázalo jako účinné, když se management, v čele s generálním ředitelem, dá dohromady, sjednotí se v názorech na řešení, když pojmenuje věci pravým jménem a řekne lidem včas a jasně, co se děje, co to pro ně znamená, že je to proces nezvratný, a jak se jim v těch prvních měsících pomůže. Zaměstnanci samozřejmě s nepochopením i s odporem podstupovali ty naše mítinky a všechna ta objasňování a sepisování dohod o skončení pracovního poměru, ale neskončilo to narušením sociálního smíru. Pomohli jsme jim snad pochopit, že život jde dál a že mají šanci i jinde.

Setkala jste s americkou kulturou. Jaká je?

Ze své zkušenosti mohu říct, že americká kultura a americký způsob řízení má nespornou výhodu v případech, kdy je potřeba něco zavést, změnit či rozhodnout. Dokážou velmi strukturovaným a jednoduchým způsobem sdělit, co je zapotřebí udělat a chtějí jenom jednu odpověď: umíte to udělat, nebo to neumíte. Naši lidé často říkávají, "my nevíme" nebo "to tak nejde". A to je něco, co Američané nedokázali pochopit. Řekli raději: "Řekněte klidně ne, ale dodejte nám k tomu, já to promyslím a zkusím vymyslet cestu, aby to šlo." Tento způsob jednání se mi líbil, že nehledali nějaké šedivé polovičaté řešení, že vždycky jejich řešení bylo komplexní a jasné, bílé nebo černé, byť bylo třeba i nepříjemné.

A pokud jste našla řešení, dokázali to ocenit. Když někdo přišel s tím, že něco zkrátka nejde, takový člověk v jejich očích prohrál, protože u něj neviděli žádnou invenci nebo alespoň minimálně snahu.

A Italové?

Totéž se dá říct, že je vidět i u Italů. V řadě projektů a rozhodnutí lze vysledovat takovou tu nepsanou žádost, že máme-li na stole zadání a cíl, žádá se po nás nalezení toho nejoptimálnějšího řešení, byť to kolikrát vypadá jako zcela nesplnitelný cíl. Myslím, že v tomto přístupu je také asi podstata dnešní doby. Všude se vyžaduje proaktivní přístup a hledání nejlepších způsobů řešení.

Alena Kozáková, HR ředitelka Karosa a.s. (od 1. 1. 2007 firma s novým obchodním jménem Iveco Czech Republic, a.s.)

Vystudovala Právnickou fakultu Univerzity Jana Evangelisty Purkyně v Brně, pak nastoupila do Vagonky Studénka na právní útvar jako právník. V roce 1995 - 2003 byla personální ředitelkou, poté nastoupila do Karosy jako asistent personálního ředitele, a od 2004 je ředitelkou pro lidské zdroje. Má odpovědnost i za řízení a rozvoj lidských zdrojů na Slovensku, kde sídlí dceřiná společnost Karosa s.r.o. , od 1.1.2007 Iveco Slovakia, s.r.o.

(Zdroj: HRM.IHNED.CZ/)

 

Související