V logistice se pod pojmem centralizace nejčastěji vybaví koncentrace zásob pro zásobování prodeje či výroby do jednoho centrálního skladu. Pro to, aby centralizace přinesla co nejvyšší úsporu nákladů či zjednodušení a zpřehlednění logistických procesů, je však potřeba ji chápat v širším smyslu centrálního řízení logistiky. Díky němu je možné nejen ušetřit, ale zároveň zvýšit kvalitu poskytovaných služeb, nastartovat další rozvoj firmy a zajistit její konkurenceschopnost na trhu.

Když si na začátku letošního léta společnost Gefco nechala udělat průzkum mezi výrobními společnostmi v České republice, zjistila, že jen 58 procent těchto firem má své logistické procesy centralizované a jejich realizaci vykonává jedno oddělení. To znamená, že v téměř polovině českých výrobních společností řeší logistiku více oddělení. Zbytečně tak utrácí nejen kvůli tomu, že zaměstnávají další zaměstnance na identickou práci, ale také kvůli tomu, že decentralizované řešení logistiky může vést k potenciálním chybám.

"Ve chvíli, kdy se firma rozroste a má několik poboček, je potřeba oddělení, které řeší dopravní toky zboží. Problém je, když ten stejný aparát vznikne na několika místech pro potřeby jednotlivých poboček. Může se pak paradoxně stát, že proti sobě jedou dvě auta naložená pro stejnou firmu a zpátky na pobočku se vracejí prázdná," popisuje Tomáš Formánek z poradenské společnosti Logio situaci, která může při běžném chodu firmy nastat. Vedení firmy se ovšem o takové situaci ani nemusí dozvědět, protože decentralizované řízení dopravních toků je jen málo transparentní. Většinou se na tyto nedostatky přijde ve chvíli, kdy se nepřiměřeně vysoké náklady na administrativu a dopravu projeví v koncové ceně zboží, které přestane být na trhu konkurenceschopné.

Centralizace know-how a informací

Každé správné rozhodnutí vyžaduje dostatek přesných informací a právě ty centralizace poskytuje. Vedení společnosti díky ní může lépe sledovat všechny procesy a tím spíše si všimne jakékoliv neefektivity. Centrální řízení také umožňuje lépe plánovat zásobování či výrobu, optimalizovat jednotlivé procesy a aplikovat změny v procesech napříč celou firmou. Koncentrace těch nejlepších zaměstnanců a znalců určitého procesu na jedno místo, tedy centralizace know-how, může vést k tomu, že se firma stane specialistou v dané aktivitě.

"Centralizace je bezpochyby nástrojem učení. Díky ní je možné sledovat všechny procesy a vyhodnocovat data z jednotlivých aktivit firmy. Vedení tak může zjistit, proč například jedna pobočka funguje efektivněji než ostatní, a zajistit, aby se méně výkonné pobočky od té nejvýkonnější učily," říká David Svatoš, spolumajitel firmy Logio. Dobrým příkladem této situace je projekt zásobování prodejen, který poradenská společnost realizovala pro ZKD Sušice. Některé ze sítě 120 prodejen této jednoty byly před centralizací zásobování ve ztrátě. Pohledem na nejúspěšnější pobočky vyšlo najevo, jaké produkty v nabídce ztrátových prodejen chyběly. Po zavedení změn přišel obří jednorázový růst prodejů, který vedl k tomu, že během jediného měsíce se tyto prodejny opět dostaly do zisku.

Při realizaci centralizace je podle zkušeností odborníků ze společnosti Logio zásadní zachovat v regionech, kde firma působí, kontrolní čidla, která budou reagovat na změny v poptávce či jiné nečekané situace. Znalci lokálních trhů jsou pro firmu důležití z hlediska uspokojování potřeb tamních zákazníků a udržování dobré pověsti firmy. Centrální zásobování například nemusí vědět, že v okolí prodejny se bude konat nějaká velká kulturní akce a je potřeba mít v prodejně větší zásobu piva. Stejně tak nemusí vědět o dopravních omezeních, která mohou zapříčinit, že se zboží do prodejny nedostane včas. Příkladem ze světa dopravy je, že si firmy v poslední době s několikaměsíčním předstihem objednávaly dopravní kapacity v regionu okolo Prahy, protože zde kvůli velké aktivitě na trhu průmyslových staveb existovala obava, že nebude k dispozici dostatek nákladních aut.

V současnosti často skloňovaný termín big data je v podstatě informační centralizace, kdy k sobě firma stahuje veškerá data, která je schopna ze svých procesů posbírat, a díky centrálnímu řízení nad nimi má větší kontrolu. Centralizace vede k automatizaci určitých procesů, je ovšem dobré ponechat lidský faktor všude tam, kde je nenahraditelný. "Ztráta flexibility je největší nevýhodou centralizace. Pokud firma dokáže zaručit, že se dozví o nějakém specifiku trhu, předchází tím situaci, že by dlouhodobě nedokázala uspokojit poptávku nějakého svého potenciálního zákazníka," říká Tomáš Formánek. U centralizace zásobování tak podpůrný software může například odvést až 90 procent práce, ovšem bez člověka, který zná místní trh a jeho specifika, by firma mohla přicházet o prodeje.

Klíčová je kontrola

Pro efektivní fungování firmy je druhým krokem po centralizaci informačních toků centralizace toků fyzických. Ať už se jedná o zásobování výroby, či distribuci zboží, je pro firmy téměř vždy výhodnější provozovat jeden centrální sklad místo několika menších. Vždy samozřejmě záleží na konkrétních požadavcích firmy, jejích procesech a velikosti regionu, ve kterém působí či hodlá působit. Centralizace skladování totiž může být i jedním z nástrojů pro expanzi firmy.

"Již delší dobu řešíme optimalizaci skladovacích kapacit, které budou pokrývat naše expanzní plány v rámci Evropy. Nové prostory nám umožní snížit náklady na dopravu, zprůhlednit stav zásob a věříme, že tak dojde k zefektivnění celého našeho dodavatelského řetězce," říká Rudolf Runštuk, majitel společnosti Werco, která si letos v červnu pronajala devět tisíc metrů čtverečních moderních skladových ploch u dálnice D1. Do té doby působil tento distributor zahradní techniky v několika starších objektech v okolí Říčan a pro změnu prostor se rozhodl především kvůli očekávaným úsporám nákladů spojených se skladováním a distribucí. "Tak jak naše společnost roste, vzniká neustále potřeba nových a větších skladovacích prostor. V minulosti jsme to řešili různými pronájmy menších skladů v nejbližším okolí. Vědomi si toho, že takový postup je neekonomický a logisticky složitý, jsme se rozhodli pronajmout velkou halu a tam postupně sestěhovat zásoby z menších skladů. Očekáváme úspory nejen v logistice, ale i v oblasti nájmu a personálních nákladů. Navíc jsme schopni pružněji reagovat," dodává Ctibor Perlín, ředitel společnosti Werco.

Decentralizovaná logistika má své limity a potvrzují to i zkušenosti pekárenské společnosti La Lorraine, která minulý rok na okraji Kladna zprovoznila zřejmě největší sklad mraženého pečiva v Evropě. Pekárna původně provozovala po republice několik externích skladů, kvůli plánovanému rozvoji ale potřebovala logistické operace zefektivnit a zjednodušit. "Výrobní sklad o velikosti dva tisíce paletových míst byl pro potřeby našeho závodu nedostatečný a neumožňoval optimalizaci výrobních cyklů. Vyrábíme produkty, u kterých je cena za logistiku podstatnou nákladovou položkou. Proto bylo nutné tento proces zefektivnit, pokud jsme chtěli zůstat konkurenceschopní," vysvětluje Petr Kozojed, logistický manažer ve společnosti La Lorraine.

Do roku 2013 fungovala logistika v La Lorraine se strukturou jednoho výrobního skladu a několika externích skladů navázaných na jednotlivé skupiny zákazníků. To kromě neúměrných nákladů přinášelo i obtížnou organizaci výrobních a logistických toků a zároveň bránilo dalšímu rozvoji firmy. Ta proto přistoupila k rozhodnutí vybudovat plně automatizovaný centrální sklad s dostatečnou kapacitou pro další rozvoj. Hlavním přínosem centralizace bylo podle Petra Kozojeda nastartování rozvoje firmy a zjednodušení všech logistických procesů od optimalizace plánování výroby až po distribuci zákazníkům. "Klíčová je pro nás větší kontrola nad kvalitou dodávaných výrobků. A to nejen díky tomu, že po eliminaci externích skladů ubyl jeden cyklus překládky a manipulace, ale i proto, že nakládková zóna nového skladu je plně mražená až po vrata kamionu," chválí si projekt centralizace Petr Kozojed a dodává, že centrální sklad vyžadoval změnu prakticky všech procesů, od řízení výroby, zákaznického servisu, kompletace a balení palet se zbožím až po distribuční model.

Nejen výhody, ale i rizika

Podle všech dosavadních příkladů by se mohlo zdát, že centralizace logistických aktivit nemá žádná negativa. Není to ale pravda. Rizika centralizace na vlastí kůži pocítila například společnost Pivovary Staropramen, a to dokonce dvakrát, když její hlavní distribuční sklad v Praze-Radotíně v letech 2002 a 2013 vyplavila voda z rozvodněné Berounky. "Nejprve pětisetletá a poté i dvacetiletá voda zapříčinily v radotínském skladu škody na výrobcích a obalech. V roce 2002 vyplavila tehdejší pětisetletá voda několik tisíc prázdných sudů a zhruba patnáct tisíc palet. Ztracené zásoby navíc komplikovaly distribuci piva," vzpomíná Pavel Sysel, ředitel logistiky společnosti Pivovary Staropramen.

Kumulace zásob v jednom místě je rizikem nejen z hlediska živelních katastrof, ale také kvůli možnému výpadku proudu či jakékoliv závadě zařízení. Potenciální výpadek zásobování může mít za následek nejen fyzickou ztrátu poškozeného zboží, ale i ušlý zisk z nerealizovaných prodejů a ztrátu pozice na trhu. Z tohoto důvodu je velice důležitá prevence rizik. Své o tom vědí například ve zmíněné pekárně La Lorraine, kde došlo v minulém roce k požáru, který naštěstí díky bezpečnostním opatřením a rychlému zásahu hasičů nepoškodil tehdy zbrusu nový sklad. "Při projektování našeho automatizovaného skladu byla preventivním opatřením věnována řádná péče a loňský požár pekárny nás v tomto smyslu řádně prověřil," dodává Petr Kozojed.

Dobrým příkladem řízení rizik z praxe je projekt centralizace skladů společnosti Coca-Cola, která své pobočkové sklady nerealizovala pouze jako cross-docky, ale jako sklady v režimu fast-flow, ve kterých je udržována zásoba na dva až tři dny. Pokud tedy z jakéhokoliv důvodu dojde k výpadku zásobování anebo se pouze špatně odhadne poptávka, existuje zde až třídenní lhůta na vyřešení problému. Stejně tak na možná rizika myslí i Staropramen, a přestože již má nový, rozlehlejší centrální sklad v Letňanech, nadále v omezené míře využívá i svůj sklad v Radotíně. Ten tak slouží nejen jako výhodnější distribuční uzel pro Prahu-západ a Plzeňsko, ale zároveň i jako bezpečnostní zásoba.

Náklady na centralizaci se vyplatí

Projekt centralizace logistiky je i pro nadnárodní firmy nesnadným krokem a velice výraznou investicí. Například zmíněný sklad La Lorraine byl pilotním logistickým projektem firmy a podle jejího logistického manažera se návratnost investice pohybuje okolo 10 let. Velká jednorázová investice ovšem může přinést snížení nákladů, optimalizaci procesů a zvýšení efektivity firmy. Především pro společnosti, u kterých je logistika výraznou nákladovou položkou, by měla být centralizace těchto aktivit v popředí zájmu. Pokud si při realizaci projektu navíc uvědomí všechna potenciální rizika a sníží jejich dopady na minimum, zajistí si tím na trhu konkurenční výhodu.

 

Průzkum: logistický koncept výrobních firem v ČR

■ 58 % dotazovaných výrobních společností má logistické procesy centralizované
■ 26 % řeší logistiku centralizovaně, ale následně se jí zabývají jednotlivá oddělení firmy
■ 16 % logistiku systémově vůbec neřeší
■ 48 % výrobních společností v ČR využívá externí řešení přepravy
■ 32 % využívá externích dodavatelů přepravy ve více než polovině případů
■ 6 % dotazovaných firem udává vyvážený poměr
■ 13 % společností využívá převážně interní přepravu
■ 2 % využívají pouze interní přepravu
■ v průměru dotázané podniky převáží cca 80 % nákladu externí přepravou

Zdroj: Gefco, červen 2015


Pekárenská společnost La Lorraine původně provozovala po republice několik externích skladů. Kvůli plánovanému rozvoji ale potřebovala logistické operace zefektivnit a zjednodušit, proto vybudovala na okraji Kladna jeden z největších skladů mraženého pečiva v Evropě.
Foto: Jiří Koťátko

Rizika centralizace pocítila společnost Pivovary Staropramen, když její hlavní distribuční sklad v Praze-Radotíně dvakrát vyplavila voda z rozvodněné Berounky. Dnes má centrální sklad v Letňanech, Radotín ale stále využívá, částečně jako bezpečnostní zásobu.
Foto: Pivovary Staropramen

Související