Proč se Coca-Cola rozhodla ve své centrále v Kyjích postavit nový automatizovaný sklad?

V posledních letech jsme výrazně rostli s výrobními kapacitami na úkor těch logistických. Museli jsme tak naráz začít využívat externí sklady. První výrazná potřeba vznikla již v roce 2007, kdy padlo rozhodnutí, že instalujeme novou aseptickou linku, která zabrala velkou část jedné ze skladových hal, zhruba dva tisíce paletových míst. A začalo být jasné, že musíme najít místo, kde budeme mít dostatečnou skladovou kapacitu. Samozřejmě někde venku, protože do našeho vlastního areálu v Kyjích se to již nevešlo.

Mezitím se pak v průběhu let stala řada dalších věcí, začali jsme třeba vyrábět ve velkém Monster (energetický nápoj − pozn. red.). V roce 2016 jsme prodali výrobní závod v Lúce u Piešťan, kde jsme měli linky na stáčení pramenité vody i na výrobu sycených nealkoholických nápojů. Když jsme jej zavřeli, část výroby se přesměrovala do Rakouska a část do Prahy, potřebovali tak další skladovou kapacitu. V roce 2018 přitom začala dosud největší velká éra modernizace tady v Kyjích, kdy jsme postupně kompletně zmodernizovali PET linku, rozjeli výrobu Adez − rostlinného mléka na aseptické lince, což znamenalo navýšení výroby a další požadavek na skladovou kapacitu. V roce 2019 přišla další, zcela nová a moderní PET linka a obměna plechovkové linky.

Stále jsme v průběhu let navyšovali výrobní kapacitu a ukrajovali si tu skladovou. Nakonec jsme se loni dostali k tomu, že jsme v externích skladech měli více zboží než interně ve skladu v Kyjích. Někdy jsme využívali ne jeden, ale až čtyři externí sklady v Horních Počernicích, když započítám i ty sezonní. Máme cíl je do budoucna zrušit a veškerou skladovou zásobu zkonsolidovat zde na jednom místě v novém skladu. Má to samozřejmě mnoho výhod − neplatíme nájem a dopravu do externích skladů a využijeme naplno všechny vlastní synergie, kdy potřebujeme jen jedny společné zdroje.

Jan Turek

V logistice začínal ve společnosti Hopi, kde vystřídal několik funkcí, například pracoval jako logistický manažer pro projekt Unilever nebo Procter & Gamble. V roce 2007 přešel do firmy Coca-Cola Hellenic Bottling Company kde zastával pozici národního manažera distribuce a logistického manažera pro ČR a SR. V současnosti je supply chain services manager pro Česko a Slovensko. Coca-Cola HBC, je nezávislá firma, která vyrábí, distribuuje a prodává produkty společnosti Coca-Cola Company v Česku a na Slovensku.

Šéf řízení dodavatelského řetězce Coca-Cola HBC Česko a Slovensko Jan Turek

Dopravě v Kyjích a v Počernicích se určitě uleví.

Výrazně. Jedním z hlavních benefitů je, že zrušíme kyvadlovou dopravu do externího skladu do Počernic a auta k našim zákazníkům budou jezdit přímo odsud z Kyjí. To znamená, že eliminujeme extra "doteky" zboží navíc, které nedávají dlouhodobě smysl z ekonomického a potažmo ani ekologického hlediska. Do distribučních center v Počernicích odtud zatím převáží zboží jedenáct kamionů denně na vzdálenost až 20 kilometrů (jedna cesta tam).

Několik závodů Coca-Coly vyrábí v Praze a v okolních zemích v Evropě široké spektrum výrobků. Jakými způsoby vlastně putují z výrobních linek ke konečným zákazníkům?

Naše společná česko-slovenská operační jednotka má poměrně široké portfolio, v závodech v Praze a Teplicích nad Metují vyrábíme řádově přes 300 SKU a celkově prodáváme a distribuujeme cca 350 SKU. V Praze v tuto chvíli máme šest výrobních linek, dvě na PET lahve, jednu plechovkovou, jednu na skleněné lahve, jednu aseptickou a jednu bag-in-boxovou pro postmixy. Zde vyrábíme hlavně pro českou a slovenskou část trhu, přitom jsme ale i výrazným exportérem nejen do okolních zemí, ale u výrobků Monster nebo Adez do půl Evropy.

Zároveň ale importujeme i spoustu zboží z jiných výrobních závodů, kde vždy balancujeme efektivitu výroby a náklady na dopravu. Pro představu různorodosti našeho portfolia a našich procesů: například na jeden z džusů Cappy máme speciální výrobní technologii v Rumunsku, kde se vyrábí i pro další země. Podobně další džusy dovážíme z Maďarska. Nebo z rakouského Edelstalu dovážíme vodu pro slovenský a částečně i český trh, přičemž na tom českém v tomto ohledu nedávno nastala výrazná změna − koupili jsme zde nový výrobní závod v Teplicích nad Metují (Coca-Cola zde loni koupila stáčírnu čisté vody z podzemního jezera, nadále ji prodává pod značkou Natura − pozn. red.).

Dříve jsme importovali vodu z Maďarska a částečně také z Rakouska, nyní máme udržitelný lokální zdroj, Naturu. Zároveň pro každou výrobkovou skupinu a pro každý trh a prodejní kanál máme unikátní route-to-market, tedy způsob, jak dostávat zboží k nám a jak ho distribuovat dál k našim zákazníkům.

Co se týče distribuční části, vedle centrálního skladu v Praze v Kyjích provozujeme v tuto chvíli zmíněné distribuční centrum a externí sklady v Horních Počernicích, pro Moravu pak máme v Brně break-bulk cross dock (překladiště, kam kamiony vozí zboží podle aktuálních denních objednávek). To jsou v tuto chvíli tři naše hlavní distribuční centra a sklady pro Českou republiku. Pro Slovensko pak operujeme distribuční centrum v Senci. Tedy celkem čtyři velké provozy, odkud dále servisujeme naše zákazníky a síť x-docků.

A obsluhujete různé skupiny zákazníků.

Velkým zákazníkům typu Kaufland, Ahold, Lidl, Tesco převážně zavážíme zboží z centrálního skladu přímo z výroby nebo z distribučního centra, pokud je potřeba danou objednávku nebo její část dopickovat.

Ovšem většina z celkového počtu zákazníků (i když s výrazně nižším objemem) spadá do jiné kategorie. Všechny možné večerky, restaurace a prodejny potravin obsluhujeme formou direct store delivery, tedy napřímo. Jedná se o menší objednávky, ale musíme pokrýt celý česko-slovenský trh. Z distribučního centra servisujeme zákazníky v přilehlé oblasti, pro vzdálenější regiony pak naložíme velký kamion a pošleme ho na cross dock u externího partnera, kde se zboží přeloží na malá distribuční auta. Ta objedou desítky menších provozoven, prodají zboží a stáhnou zpátky obaly na cross dock. Tady se obaly zkonsolidují do celokamionových dodávek, aby vozidla byla vytížená. Až přijede další kamion, vyloží zboží, naloží zpátky prázdné obaly, a jede s nimi zpět do výrobního závodu nebo do distribučního centra − podle toho, jak je to v konkrétní situaci na konkrétním místě efektivnější.

Cesty zboží k různým skupinám zákazníků jsou tedy opravdu rozmanité. A každá představuje různé náklady. Z pohledu logistických nákladů je nejefektivnější, když přímo z centrálního skladu naložíme celopalety, které jedou napřímo do centrálního skladu velkého zákazníka − například do Teska nebo Makra v Postřižíně, Penny, Lidlu a podobně. Náklady na jednu převezenou přepravku jsou v takovém případě samozřejmě výrazně nižší, než když tady palety zabalíme, převezeme je do distribučního centra, kde je musíme rozpickovat podle objednávek na jiné palety, jež se naloží na kamion, který jede na crossdockové centrum, kde dojde k překládce na malé auto. Rozdíl v nákladech je značný. Je ale nutno dodat, že velký zákazník nakupuje jednu přepravku za jinou cenu než restaurace nebo malý obchod. S těmi většími zákazníky pak ještě často řešíme dodávky pomocí tzv. backhaulu, kdy využíváme místo našich dopravců nevytížená vozidla dopravců našich zákazníků, a díky synergickému efektu z toho profitují opět obě strany.

Na konci srpna jste začali společně se Zásilkovnou využívat novou halu u brněnského letiště. Rozvážíte odtud pěti tisícům zákazníků po celé Moravě. Můžete přiblížit podrobnosti?

V Brně bydlíme sice spolu se Zásilkovnou, ale zároveň naše provozy odděluje stěna. Každý v tuto chvíli děláme svůj byznys a uvidíme, zda se v budoucnu najdou nějaké synergie. Výhodné je, že se během dne střídáme v provozních špičkách a vzájemně se tak v logistickém parku neomezujeme. Z naší strany sklad funguje převážně jako break-bulk cross dock, to znamená, že sem přivážíme zboží jako sumu objednávek na druhý den. U Brna jsme dřív měli standardní pobočku, kde jsme drželi několikadenní zásobu od každého výrobku. Přemýšleli jsme, jak to dělat chytřeji, dlouho jsme řešili optimální zásobu zboží, až jsme přišli na to, že tam vlastně žádnou mít nemusíme. Jelikož máme rychlou a spolehlivou distribuci, stačí každý den zesumarizovat objednávky, rozdělit si je podle jednotlivých produktů a zaokrouhlit je na celé palety, abychom měli vytížená auta. V noci přivézt náklad, který se ráno rozebere, přepickuje podle objednávek, naloží na auta a odveze k zákazníkům. Na skladě z tohoto zboží nezůstane téměř nic (jen ty přebytky ze zaokrouhlení, které se odečtou další den).

Zároveň zde ovšem skladujeme zboží, které je vyráběno třeba v Rakousku, Maďarsku či v Rumunsku. Odtud nedává smysl vozit každý den pár kartonů džusu, tak z tohoto držíme nějakou minimální zásobu. Zároveň s tím, jak jsme rozšiřovali portfolio a začali distribuovat prémiový alkohol (Coca-Cola HBC v roce 2018 převzala distribuci prémiových značek z portfolia Gruppo Campari a Edrington − pozn. red.), máme i tyto zásoby. Jde tedy o kombinaci cross docku plus skladování některých produktových skupin, kde to dává smysl.

Jak se daří vytěžovat kamiony, aby nejezdily na zpátečních cestách prázdné? Četl jsem také o vašich synergiích s jinými společnostmi v této oblasti.

Je hlavně na našich dopravcích, aby si zajistili vytíženost kamionů, takže my je sami vytěžujeme do určité míry. Naše kamiony přijedou třeba do Brna, vyloží zboží. A naloží náklad na moravské cross docky a jedou dál. Na moravských cross docích vyloží a vezmou obaly z předchozího dne. Do nějaké míry zbytek kamionu musí vytížit dopravce. Co se týče našich řešení, jak optimalizovat dopravu s jinými subjekty, tak máme společnou distribuci v regionu Karlovy Vary s plzeňským Prazdrojem.

Zkoušeli jste i doubledecker kamiony. Jak to dopadlo?

Důležité je si uvědomit, že my z principu vozíme relativně těžké zboží. Náš provoz tak není primárně o objemové vytíženosti vozidla, ale o vytíženosti váhové. U některých výrobků naložíme 28 palet a máme vyčerpaných 24 tun, tedy maximální nosnost kamionu. Pro nás by se nabízela jedině možnost využít doubledeckerů při převozech na cross docky. Převážně totiž převážíme vypickované palety, které jsou proti celopaletám neúplné. Tady jsme doubledeckery zkoušeli. Bohužel se ukázalo, že při nakládce a vykládce na cross docku, kdy musíte vozíkem relativně složitě nakládat a skládat palety z jednoho a pak druhého patra, ztrácíme spoustu času, nákladově to bohužel nebylo příliš výhodné.

Ve Švédsku Coca-Cola zahájila výrobu lahví z recyklovaných plastů. Je to inspirace i pro vás?

Efekt trvalé udržitelnosti v době pandemie u nás jednoznačně akceleroval. Co se týče způsobu, jak nejlépe recyklovat, pracujeme na různých scénářích, ať je to ještě efektivnější způsob sběru a recyklace nebo možná řešení zálohování. Jednu z nejúspěšnějších firem na sběr odpadu v Evropě − Ekokom − jsme kdysi spoluzakládali a ve sběru a třídění opravdu patříme ke špičce, tak proč to dále nezlepšovat. Zároveň se ale bavíme o tom, zda a za jakých okolností podpořit depozitní systém, tedy sběr přes zálohy, zejména co se týče PET lahví. Z pohledu použití již recyklovaných materiálů při výrobě určitě chceme v souladu s naší ambiciózní strategií dále výrazně navyšovat podíl rPET (materiálu z recyklovaných lahví, z něhož se vyrábí nové obaly) v námi produkovaných výrobcích a pro příští rok máme myslím velmi dobrý příběh, který budeme brzy rádi komunikovat.

V Německu Coca-Cola otevřela nové linky na plnění skleněných lahví.

Sklo máme rádi z mnoha pohledů. Velice rádi podporujeme prodej vratného skla do segmentu horeca, s dalšími prodejními kanály je však reálná využitelnost omezená, zejména kvůli praktičnosti pro příležitosti typu domácí spotřeby. Když si uděláte výsledky průzkumů mezi spotřebiteli, kolik lidí by chtělo vozit relativně těžké přepravky se sklem domů, moc jich nebude.

Jaký je poměr vámi používaných obalů?

Řekněme tři čtvrtiny představují výrobky do PET lahví, okolo 15 procent plechovky a se šesti procenty výrobky do skla. Nejmenší podíl představují bag-in-boxy (postmixy do kin a fastfoodů) − okolo pěti procent.

Máte vlastní e-shop. Které skupiny zákazníků jej využívají?

Náš e-hop funguje od roku 2014 a zákazníci jej využívají čím dál víc. Provozní nočních podniků nebo diskoték jsou rádi, když si mohou objednávku učinit kdykoliv. Náš portál využívají i benzínové stanice, pokud si objednávají zboží decentralizovaně. Distribuce pak probíhá tradiční cestou.

Jak provoz Coca-Coly ovlivnila pandemie vorového onemocnění covid-19?

Když vypukla jarní pandemie, ihned se sešel náš krizový štáb a jen se potvrdilo, že náš systém řízení připravený pro krizové situace velmi dobře funguje, i když na podobnou krizi se nedalo nijak dopředu připravit. Samozřejmě jsme okamžitě uplatnili všechna dnes známá opatření, jako jsou roušky a respirátory, zvýšené použití dezinfekce, dodržování rozestupů a podobně. S dostupností ochrany úst to ale bylo ze začátku opravdu hodně náročné. Nakupovali jsme z různých zdrojů mnohdy za neuvěřitelné ceny, k tomu jsme v rámci možností přesouvali zásoby z jiných zemí naší skupiny a modlili se, aby nám je nezabavili na hranicích. Také jsme okamžitě rozhodli o některých investicích a realokovali prostředky třeba na instalaci termokamer na měření teploty do vstupních hal i do našich závodů. Naší hlavní snahou tehdy i dnes bylo a je hlavně ochránit zdraví a bezpečnost našich zaměstnanců, zejména těch, kteří v první linii čelili vlivům externího prostředí.

Kolegy, kteří nemusí být přímo v provozech nebo v terénu, jsme poslali na home office a zjistili jsme, že to není až takový problém a nemá to dopad na efektivitu našeho fungování. Obecně to všichni vzali jako výzvu a pracovali velmi tvrdě, aby byl dopad na náš byznys minimální – myslím, že v tomhle je opravdu síla naší firemní kultury. Navíc se ukázala naplno přidaná hodnota našich investic do IT. Všichni máme moderní, spolehlivé notebooky a iPhony s dostatečným datovým balíčkem. Řada zaměstnanců je tak mnohdy efektivnější při práci z domova.

Nyní jsme vzhledem k aktuální situaci s naším s krizovým týmem přistoupili logicky ke zpřísnění opatření, i když se domnívám, že ta současná jsou poměrně dostatečná a snažíme se spíše vyzývat k tomu, aby byli všichni kolegové a partneři více disciplinovaní. (rozhovor probíhal těsně před nástupem podzimní vlny pandemie v Česku – pozn. red.).

A co byznys Coca-Coly?

Samozřejmě jsme podobně jako podobní výrobci zaznamenali okamžitý a dramatický úbytek prodeje do horeca segmentu. Zřetelně narostla oblast e-commerce, uvidíme ovšem, jak velká budou finální čísla. Prodej přes velké obchody zůstal stejný nebo v některých případech lehce narůstal. To však jen stěží kompenzovalo ztráty z horeca segmentu. Nejhorší měsíce byly březen, duben a květen, v červnu se trh začal pomalinku zotavovat s tím, jak se uvolnil prodej v restauracích. Červenec a srpen pro nás byly pak velmi úspěšné měsíce, a to dokonce i ve srovnání s minulým rokem. Úspěšná letní sezona finišuje i ještě teď během září. Otázka ale zní, jak nová protipandemická opatření vlády ovlivní vývoj v následujících měsících. Pevně doufáme, že budou také správně vybalancovaná.

Reportáž z rozestavěného skladu, kterým redaktory Logistiky jako vůbec první novináře doprovázel Jan Turek, čtěte ZDE nebo v aktuálním tištěném vydání měsíčníku Logistika (číslo 10).

Související