Jediná jistota je nejistota, říká Vít Votroubek, generální ředitel PST CLC. Společnost míří blíže k zákazníkům, otevírá kancelář v Rotterdamu

PST CLC máme spojenou vedle logistiky zejména s poskytováním komplexních celních služeb. Jaký byl historický vývoj firmy?

Firma PST CLC vznikla v roce 1991, a v loňském roce jsme tedy oslavili 30. výročí, kterého se bohužel naši majitelé z Japonska nemohli zúčastnit kvůli koronaviru. V letošním roce tedy bude nová oslava třicetin, doufám, že tentokrát přijedou i naši japonští majitelé. Firma se začala po svém vzniku zabývat stavebními pracemi a dopravními službami a zřejmě v souvislosti s dopravou vznikla potřeba celních služeb pro klienty. V devadesátých letech měla PST CLC snad na každém hraničním přechodu svou pobočku a doposud je v celních službách pojmem.

Co vlastně zkratka PST CLC znamená?

Zkratka je kombinací anglických a německých výrazů, PST znamená „progress spedition transport“ a CLC pak v překladu „celní a logistická centra“. Je to trochu jazykolam, ale již jsme se s tím smířili. Chtěli bychom to do budoucnosti zjednodušit, tak jako má například DHL jen tři písmena. Asi bychom zůstali jen u toho PST, ale uvidíme. Nyní by japonští vlastníci chtěli dát spíše důraz na japonský brand. Uvažujeme tedy, jestli zůstat u PST, nebo se přejmenovat na Mitsui-Soko. S ohledem na to, že jsme na trhu známí jako celní broker, máme trochu obavu se zavedeného jména vzdát. I špičky generálního ředitelství cel nám potvrzují, že PST je v celních službách pojem a značka kvality, kterou každý celník zná.

Školil nás japanolog

Co pro PST CLC znamená, že je od roku 2012 součástí holdingu Mitsui-Soko Group? Jak jste se vyrovnali s odlišnostmi evropské a japonské kultury?

Pokud to vezmu nejdříve po technické stránce, tak PST před spojením s Japonci dělalo převážně v rámci České republiky nebo Evropy dopravu, skladování a celní služby. Japonští vlastníci nám přinesli námořní a leteckou dopravu. Toto oddělení zde vyrostlo jen díky nim. Předali nám know-how a my jej postupem doby jen zdokonalili a rozvinuli.

Co se týče těch kulturních odlišností, na začátku byly velké. Když nás Japonci převzali, tak po půl roce jsme si do firmy museli pozvat japanologa. Teprve on nám vysvětlil, jak máme s Japonci komunikovat. My jsme to tak začali dělat a pak to fungovalo.

Největší odlišností je, že Japonci neříkají ne. Když vám Japonec třikrát řekne, že mu máte dát více informací a donést další a další data, tak víte, že tudy asi cesta nevede, že z toho nic nebude. A takových věcí je celá řada. Rozhodují ve skupině, to znamená, že jeden člověk sám o sobě většinou nic nerozhodne. Musí se poradit s dalšími. V podstatě se problémy neřeší na poradě, ale musí se předjednat před poradou. Také jsou velcí detailisté, kladou důraz na čísla, prognózy, krizové plány a podobné věci.

Vít Votroubek

Na začátku 90. let pracoval jako letecký mechanik VZLÚ v Letňanech, který byl ve skupině Aero Vodochody. V roce 1993 začala jeho kariéra v oboru logistiky, když přešel do české společnosti Servant. Po pěti letech se v této společnosti stal ředitelem logistiky. Později působil jako vedoucí pobočky společnosti Gebrüder Weiss ČR v Hradci Králové, ve společnosti Čechofracht a nakonec přijal nabídku společnosti PST CLC. Loni v listopadu obhájil pozici generálního ředitele společnosti. Je členem představenstva Svazu spedice a logistiky ČR.

Co všechno komplexní celní služby znamenají? Poskytujete také například poradenství pro export a import zboží?

Komplexnost celních služeb pro nás znamená, že nejde jen o přílepek dopravy nebo logistiky. Vždy se snažíme najít klientům řešení tak, aby ušetřili na cle a na dalších poplatcích s tím souvisejících. Máme řadu kontaktů na celní experty a i ve spolupráci s nimi se snažíme nalézat optimální řešení. Tak to děláme například pro firmu Foxconn CZ v Pardubicích, kde se uplatňuje řada složitých režimů a všechny služby jsou jim šity na míru. Vyhráli jsme zakázku pro kolínskou automobilku Toyota Motor Manufacturing Czech Republic, kde jsme dokázali nabídnout nejen dobrou cenu, ale i poradenství co se týče zbožového zařazení − hlídáme celé portfolio produktů, které dovážejí, a pravidelně to kontrolujeme, aby tam nedocházelo k nějakým nesrovnalostem.

Pro vaši představu, když dovezeme pro klienta měsíčně 50 kamionů zboží, celní úřad může vše zpětně kontrolovat tři roky zpátky. Je opravdu nežádoucí, aby se u nějaké položky objevil problém.

Jak musí být PST CLC připravena a vybavena pro poskytování celních služeb třeba z hlediska organizačního či skladového a technologického vybavení?

Největší důraz klademe na lidské zdroje. Žádný software nedokáže automaticky zařadit zboží, ale vždycky to musí udělat člověk na základě nějakého popisu a podobně. Jak jsem již říkal, máme experty, kteří když je vzbudím o půlnoci a zeptám se jich na nějaký problém, oni hned řeknou patřičný paragraf. Nebo máme celní tariféry, kteří to zboží dovedou zařadit úplně přesně, podle jednotlivých skupin. Takže je to o zázemí a o tom, že naše lidi pravidelně školíme, vzděláváme je a snažíme se, aby byli na co možná nejvyšší možné úrovni.

Je ale pravda, že třeba pro jednoho našeho velkého klienta jsme dokázali vyvinout software, který nám již doklady předvyplní automaticky, protože firma nám poskytuje přístup k veškerým datům. Software si je sám „nabere“ a my na tři nebo čtyři kliky dovedeme vystavit celní doklady.

Narážíte při poskytování celních služeb na problémy či nedostatky v české nebo evropské legislativě? Co by se mělo v této oblasti změnit?

Celní kodex pro Evropskou unii sice máme jednotný, nicméně přístup jednotlivých členských států je rozdílný. Velice špatně se vysvětluje klientům, kteří clí v několika zemích EU, že jinde něco jde a u nás to nejde. Oni to nedokážou pochopit. Prostě v Nizozemsku mají na některé aspekty jiný náhled než celníci v Česku. Vše ale vždy řešíme a myslím si, že celní správa nám vychází maximálně vstříc.

A dá se říct, že to platí i obráceně, co jde v Česku, nejde třeba v Nizozemsku nebo jinde?

Možná to tak je, ale sám jsem se s tím nesetkal.

Daří se vám působit směrem k odpovědným evropským institucím tak, aby se legislativa v těchto ohledech sjednocovala?

Ovšem. Nám se dokonce podařilo nějaká rozhodnutí změnit, náš klient se například soudil s Evropskou unií a byl úspěšný. Sice to byl běh na dlouhou trať, soudili jsme se asi čtyři až pět let, ale skončilo to úspěchem. Unie změnila pohled tak, jak jsme potřebovali.

Brexit a koronavirus přinesly více zakázek

Co vše změnil ve vašem oboru brexit, jak to probíhalo a jak to vypadá nyní?

Nyní vnímám situaci jako stabilizovanou. Na začátku ovšem byly zmatky, i když jsme se snažili naše zákazníky kontaktovat už předem a poučit je. Z pohledu celního zákona se Velká Británie stala třetí zemí, to znamená, že je potřeba vyplňovat vývozní doklady, i když teď se stále jede ještě ve zjednodušeném režimu. Uvidíme, na čem se politici dohodnou nebo nedohodnou, a jak to bude v budoucnu pokračovat.

Ale pro nás to znamenalo novou příležitost, získali jsme řadu nových klientů a řadu zakázek. S jednou balíkovou službou jsme se připravovali na to, že bychom jí poskytovali služby celního brokera pro Anglii, nicméně z tohoto projektu sešlo. Ve finále řekli, že počet balíků na export do Velké Británie poklesl tak, že si to mohou pořešit sami a nepotřebují žádného experta, což mě docela překvapilo.

A fungují potřebné procedury i na britské straně? Slyšeli jsme, že nějaké problémy se vyskytují.

To je pravda. Dneska ale je celý logistický řetězec trochu pokřivený, flexibilita, na kterou jsme byli zvyklí dříve, už neplatí. Řekl bych však, že situace se již nezhoršuje. Všichni jsou na ztížené podmínky zvyklí a nejsou kolem toho emoce, které byly na začátku.

Ještě před brexitem ovlivnil světové dění koronavirus. Jaké dopady přinesl pro váš obor a pro vaši společnost?

Koronavirus a následná opatření dost podstatně změnily naši práci. Byli jsme zvyklí hojně cestovat po světě, protože naše japonská matka má dalších 60 filiálek po světě. Filiálky jsou poměrně nezávislé, a když si chcete s nimi sjednat obchod, tak musíte přímo. Takže dříve jsme hodně cestovali, ale teď se řeší vše telekonferenčně. Lidé pracují i z domova, procesy se velmi elektronizovaly, způsob práce se proměnil.

Změnila tato krize přepravu zboží z hlediska objemu? Z hlediska druhů zboží? Které komodity zažily největší posun?

Obecně v dopravě platí, že firmy nemohou dostat zboží z Číny, protože lodi se zpožďují a přístavy jsou zacpané. Problémy má i železniční a kamionová doprava. Společnosti nyní potřebují větší pojistnou zásobu zboží, aby mohly vyrábět. O to více narostla poptávka po skladových prostorech. Problém je v tom, že bohužel skladových prostor je v současné době nedostatek, a ceny proto letí nahoru.

Co se týče komodit, zaznamenal jsem, jak někteří naši klienti, kteří dříve dováželi z Číny papírové ubrousky, kapesníčky a podobně, zjistili, že se jim to už nevyplácí. Cena narostla z 2000 dolarů až na 15 nebo 20 tisíc dolarů za kontejner a hodnotu převáženého zboží transport nezaplatí.

Co to vše udělalo s vaším byznysem?

Překvapivě náš byznys obrovsky narostl. V letošním roce překročíme miliardu obratu, daří se nám velice dobře. Řekl bych, že paradoxně nám koronakrize přinesla další příležitosti a zakázky.

Dá se říci, ve kterých oblastech je ten růst největší?

Našim klientům z oblasti automotive se dařilo méně, ale na druhou stranu to vyvážili ostatní klienti. Jeden z nich, který vyrábí elektrosoučástky, roste od začátku koronakrize každý rok o 30 procent. V celkovém součtu pro nás převažují pozitiva firem, které rostou.

A v neposlední řadě se urychlil progres v automatizaci a digitalizaci všech používaných systémů nástrojů. Mnoho procesů, které jsme dělali ručně, se zautomatizovalo.

Mimochodem, jaké způsoby automatizace a robotizace se uplatňují ve vašich specifických logistických a celních službách?

Pro celní služby využíváme hlavně softwarové roboty a v budoucnu bychom chtěli využít roboty i pro naši logistiku, například u klientů, jako je Philip Morris.

Do jaké míry jsou vlastně dnešní celní služby digitalizované? Co chybí k plné digitalizaci?

Myslím, že na úplnou digitalizaci není zatím připravena celní správa. Co se týče nás, uvedu příklad: máme klienta, pro kterého vystavujeme 15 tisíc dokladů měsíčně, takže bez automatizace systému bychom toho nebyli schopni.

Jak jste se podíleli a jak se podílíte na přepravě zdravotnického materiálu?

Když vypukla pandemie a koronakrize, byli jsme jedni z mála, kteří uměli zajistit logistiku a přepravu zboží z Číny včetně proclení. Stali jsme se partnery pro státní správu a pomáhali jsme s dovozem roušek i s vybudováním specializovaného skladu. Dnes se situace uklidnila, existuje řada českých výrobců, kteří vyrábí roušky, ale toto zboží se také stále dováží a nezaznamenal jsem nějaké problémy.

Podílíte se i na přepravě vakcín proti covidu-19?

Ne, v oboru léčiv nemáme certifikaci, tímto segmentem se zabývá naše japonská matka.

Světovou přepravu zboží loni také ovlivnil několikadenní výpadek Suezského průplavu. Nejsme na dodavatelských řetězcích až příliš závislí? Co by se stalo, kdyby takový výpadek trval déle?

Pokud by Suez zůstal ucpaný déle, tak by to byl opravdu problém, ale věřím, že by si s ním logistické firmy dokázaly poradit. Musím ovšem souhlasit s tím, že jsme velmi závislí na dopravě a logistice. Jednotlivci i firmy a majitelé firem chtějí neustálý růst. Všichni se chceme mít lépe a lépe a myslím, že díky tomu nastal ten přesun výroby z celého světa do Číny. Někteří majitelé možná uvažují o přesunutí výroby zpět, ale zdá se mi, že to již není možné. I proto, se v Evropě potýkáme s nedostatkem zaměstnanců.

Neklidnou situaci na moři řeší ­některé společnosti tak, že posilují železniční i kamionovou přepravu z Číny na evropském kontinentu…

Shodou okolností jsem o tom nedávno hovořil s kolegy ze Svazu spedice a logistiky ČR a říkali, že i železnice má obrovské problémy s propustností. Není připravena na takový nápor. Řada tratí trpí výlukami, bohužel v rámci unie práce na nich nejsou moc koordinované.

A využíváte železnici třeba vy?

Pro některé naše klienty ano. Cena je samozřejmě vyšší než u námořní dopravy, ale dnes se na to tolik nehledí, pro společnosti je důležité zboží co nejdříve dopravit. Železnice je určitě jedním ze způsobů, ale rozhodně nemůže nahradit námořní dopravu zcela.

Kdo má zboží, ten je král.

Přesně tak. Naši zákazníci reflektují obrovskou změnu chování svých klientů. Dříve byla první otázka „kolik to stojí“? Dneska se ptají „máte to zboží“? Když mají, cena je druhořadá.

Jaké plány dalšího rozvoje má společnost PST CLC?

Máme zpracovaný střednědobý plán. V rámci našeho střednědobého plánu bychom se chtěli více rozvíjet i v zahraničí, mateřská firma má sice 60 firem po světě, v rámci Evropy je ale jenom PST. V nejbližší době bychom tak chtěli růst na Slovensko, do Polska. V Maďarsku již máme PST Hungary Kft. (spediční služba − pozn. red.), kterou bychom chtěli dál rozvíjet. Rádi bychom také v nejbližší době otevřeli kancelář v přístavu Rotterdam.

Což vám pomůže při řešení praktických věcí.

Ano. Chceme být blíže našim zákazníkům, přímo sedět v přístavu a řešit problémy spojené s dopravou. V dopravě jsme sice tržbově a ziskově narostli, nicméně jsme dělali jednu zakázku a udělali jsme ji napoprvé, dneska ji děláme napětkrát. Vše se musí se stále překnihovávat, lodě nejezdí do přístavu včas a se vším je spojeno mnohem více práce. Někteří kolegové jsou z toho až frustrovaní, někdy i odcházejí.

Využíváte pro přepravy z přístavů raději kombinovanou dopravu, nebo kamiony?

Využíváme kombinovanou dopravu, ale stává se opravdu, že posíláme do přístavů více kamionů − ale to jen proto, že firmy mají nedostatek materiálu a zboží pro výrobu. Zatímco jede vlak do Česka z přístavu asi dva dny, kamion je druhý den před branou podniku a může vykládat zboží, na které výrobní linky čekají. To je také jeden z důvodů, proč nám vzrostly poptávky na přepravy.

Zmínil jste Rotterdam. Působíte ale i v dalších přístavech?

Máme partnery také v Hamburku a ve všech důležitých evropských přístavech. Ale Rotterdam jsme si vybrali proto, že tam pracujeme pro našeho velkého partnera Mitsui Chemicals, jehož zboží vyvážíme po celé Evropě. Chceme mu být blíž a sázíme na to, že když budeme sedět v přístavu, tak získáme ještě další zakázky.

Nové lidi zaškolíme

Jak už jste zmiňoval, firmy řeší nedostatek pracovníků. To je problém, který se nemohl nedotknout také PST CLC…

Pracovní síla představuje v současné době největší problém, který řeší nejen logistické společnosti. Máme ve firmě zhruba 400 lidí, z toho je 300 skladníků a těch je stále ohromný nedostatek.

Když k vám přijde uchazeč se středoškolským vzděláním, který v logistice nikdy nedělal, ale má zájem u vás pracovat, zaškolíte jej?

Upřímně − když přijde člověk z ulice se středoškolským vzděláním, chce pracovat, tak jásám, to se hned tak nestává. A určitě jej zaškolíme. To je ideální stav. Bohužel běžná praxe je, že agenturní pracovníci ve skladech neumí skoro počítat, těžce čtou a píší a mnohdy se jim ani pracovat nechce. Nedávno jsem byl svědkem rozhovoru naší personalistky se šéfem agentury, která nám dodává pracovní sílu. Ona říkala, ano, ti lidé se snaží, ale musíte s nimi procvičovat počítání. Příklady typu „19 − 7“ jsou pro ně obtížné.

Ovšem když se podíváme po vedoucích jednotlivých středisek, tak většinou vyrostli ze skladníků. Osvědčili se léty praxe. V tomto směru jsou naše postupy kariérního růstu lehce prokazatelné, často je zmiňujeme v našem firemním časopisu, abychom dávali zaměstnancům, kteří chtějí něčeho dosáhnout, dobré příklady. Mnoho lidí dnes ani neví, že jejich šéf byl před deseti lety skladník.

Skutečně se setkáváme při návštěvách se šéfy skladů, kteří začínali jako řidiči vozíků.

A můj případ je obdobný. V roce 1993 jsem ještě pracoval jako letecký mechanik Výzkumného a zkušebního leteckého ústavu v Letňanech, který byl ve skupině Aero Vodochody. Nyní pro ně děláme celní služby, a když tam přijdu a nasaji po letech odér tamní dílny, vždy na ty časy zavzpomínám. Tehdy Aero Vodochody koupil Boeing, hodně lidí propustili a já jsem si řekl, že nebudu na nic čekat. Vydal jsem se hledat nové příležitosti a nastoupil do logistické společnosti Servant. Měl jsem zprvu na starosti vysokozdvižné vozíky, regály, zabezpečovací systémy… A s tím, jak firma rostla, rostla i moje pozice.

Vaše logistická kariéra tím ovšem teprve začala.

V Servantu jsem byl asi 10 let, po pěti letech jsem se stal ředitelem logistiky, měl jsem na starosti tři sklady a asi 40 lidí. Po deseti letech jsem si řekl, že celý život nemohu být v jedné firmě, a dostal jsem nabídku od firmy Gebrüder Weiss dělat ředitele jejich filiálky v Hradci Králové. Asi po třech letech jsem se opět rozhodl pro změnu, kamarád mě přesvědčil, ať mu pomohu v Čechofrachtu. Tam jsem byl asi rok a půl, ovšem mezitím se několikrát vyměnil můj šéf, takže když jsem dostal nabídku do PST CLC, příliš jsem neváhal. S bývalým majitelem, panem Miroslavem Bradnou, jsme to vzájemně zkusili a jsem tady už skoro 15 let.

Nastoupil jsem jako ředitel logistiky, měl jsem na starosti skladování a dopravu. Pak majitel firmy řekl, že potřebuje pomoct v celních službách. Tak jsem přešel do celních služeb a po třech letech, když odešel bývalý výkonný ředitel, mě noví japonští vlastníci zvolili za výkonného ředitele a předsedu představenstva.

Od letadel k logistice… Čím je pro vás obor logistiky a clení zajímavý?

Mě práce v logistice velice baví, přestože je to obor náročný na psychiku. Lodě z Číny plují šest týdnů a na moři s časem nikdo moc nezmůže. Ale když už je zboží v přístavu, všichni chtějí mít všechno hned, ve výrobě, všichni spěchají.

Na jednu stranu je stresující myslet na to, aby se vše dodalo včas, aby se nezastavily výrobní linky, protože jsou s tím spojeny značné pokuty a finanční ztráty. Na druhou stranu je to práce různorodá, setkávám se s mnoha zajímavými lidmi a to je to, co mě baví. Nikdy nevíte, co ten den nastane. Něco si naplánujete a pak to vyjde zhruba z 90 procent, jinak se musí improvizovat a řešit věci, které aktuálně nastanou. Jediná jistota je nejistota.

Máte recept na sladění osobního a veřejného života?

Dříve jsem to neuměl a plně jsem se věnoval práci. Je pravda, že dětí − dvojčatům je dnes 25 let a nejstaršímu synovi 33 let − jsem si bohužel moc neužil. Není to optimální a doufám, že jsem se již trošku naučil oddělovat soukromý život a pracovní. A třeba si užiji vnoučata. Je fakt, že v minulosti jsem se věnoval více práci než rodině. Samozřejmě manažer ve vedoucí pozici je v jiném postavení než člověk, který dělá na směny.