V době, kdy jste studoval, se u nás logistika v podstatě nevyučovala. Jak jste se k tomuto oboru dostal?

Ano, tento obor tehdy ještě neexistoval. Tenkrát se "všechno" točilo kolem chemie, takže jsem ji studoval na střední i vysoké škole v Pardubicích. Pak se mi to rozleželo v hlavě a udělal jsem si postgraduál zaměřený na ekonomii a také pedagogiku a psychologii. Pracoval jsem dlouhá léta na různých pozicích v našem závodě ve Vrchlabí. Byl jsem ve výrobě, kde jsem se dostal až na vedoucího provozu. Pak jsem se tam stal vedoucím odbytu - to je věc, která mě vždycky bavila. Ke konci roku 1989 jsem se stal hospodářským náměstkem, pod kterého tenkrát spadala ekonomika a logistika dohromady. Když jsme se následně spojili s Volkswagenem, ten útvar se rozdělil na dvě části a já jsem dostal nabídku řídit jednu z nich. Nejspíš ze šťastného vnuknutí jsem si vybral právě logistiku, kterou dělám od roku 1991.

Takže jste začal pracovat ve Škodovce hned po studiích...?

Ve vrchlabském závodě jsem pracoval dokonce už během školy. Do Mladé Boleslavi jsem byl převelen až v roce 1996. Tenkrát se tomu říkalo "převelen", protože v minulosti jsme nemigrovali tak jako dneska, kdy to je běžné. Dostal jsem za úkol řídit logistiku nového závodu na výrobu Octavie, takže jsem asi osm let dojížděl, až pak jsem se přestěhoval k Mladé Boleslavi.

Jak dlouho řídíte celou logistiku Škody Auto?

Je to anomálie, ale jsem v této funkci už 15 a půl roku. Běžná doba bývá kolem čtyř let.

Kolik zaměstnanců řídíte?

Logistika značky je spíš strategický a plánovací útvar. V něm pracuje kolem 1200 zaměstnanců. Mám ale na starosti logistiku Škody Auto po celém světě, takže mám zodpovědnost přibližně za 3000 logistiků v českých závodech, a to včetně operativy, plus další v zahraničí - v Indii, Rusku, Číně, Kazachstánu a na Ukrajině.

Na jaké části je rozdělený strategický útvar logistiky značky?

Máme centrální logistické plánování, centrální plánování výrobního programu, centrální předsériovou logistiku, centrální dispozice, máme - troufám si tvrdit - největší spedici v České republice (Škotrans), CKD centrum a pak je tu operativní logistika, která řeší procesy, jež překrývají jednotlivé závody.

Jak si vybíráte své spolupracovníky?

Máme skvělou spolupráci s vysokými i středními školami. V tom jsem trochu osobitý, prosazuji názor, že ne všichni techničtí pracovníci a nižší management musí mít vysokoškolské vzdělání. S oblibou říkám, že někdo musí i dělat, a ne jenom všichni myslet. Takže hodně využíváme také středoškoláky - na startovních pozicích pro manažery. Často se pak stává, že při zaměstnání dostudují vysokou školu. Ale hlavně - spolupracovníky si vybírám podle toho, co umí.

Účastníte se osobně výběrových řízení na nové pozice?

Samozřejmě. Nejen první linie, ale ani jejich zástupci neprojdou bez mé kontroly. Celých těch 15 let to funguje tak, že každý nový pracovník, který přijde do logistiky značky na "úřednickou" pozici, mi musí být představen. V rámci mé řídicí práce je personalistika jednou ze stěžejních aktivit. Bez toho to nejde.

DRONY NA PRÁZDNÉ PALETY

Jaké slovo má váš logistický útvar při plánování a koncepčních poradách celé automobilky?

Logistika nabývá celosvětově čím dál většího významu a hraje jednu z rozhodujících rolí v celé řadě oblastí. Logistické plochy, logistické náklady, technologie nebo personál, to jsou kategorie, které se v moderní firmě obecně, ale zvlášť v automobilovém průmyslu nikdy nemůžou opomíjet.

Má to dva aspekty. Za prvé, výše logistických nákladů je pro firmu nesmírně důležitá věc. A musíme si uvědomit, že z toho 80 procent - podle mé zkušenosti - jsou transportní náklady. Pokud firma nemá zvládnutý transport, nemůže být úspěšná.

Za druhé, auto se skládá z řady dílů a bez nich tu nelze nic vyrábět. Takže když se něco v konstrukci nebo výbavě automobilu mění, útvary odpovědné za změnu se musí na jednom z prvních míst zeptat nákupu, ale i logistiky, jestli na to budeme mít materiál, jestli je reálné přivážet jej v požadovaných termínech apod. Teprve potom se může o změně rozhodnout.

Všeobecně platí, že v rámci logistického oboru má automobilový průmysl nejpropracovanější a nejpokročilejší systémy. Čím to je?

Automobilový průmysl je obecně tahounem inovací, zaměstnává spoustu lidí, má velký pokrokový potenciál. A logistika je klíčovým procesem v rámci automobilového průmyslu, takže bez inovací se v ní neobejdeme. My když něco zkazíme, nemáme šanci na druhé kolo - zastaví se výroba, přeplní se sklady, stojí kamiony, ucpe se dálnice, lidé jsou bez práce. My hrajeme pořád jako ve finále Turnaje mistrů, každý den, každou hodinu. Vždy jsem se snažil zavádět a vymýšlet něco nového. Pro nasazování inovací jsem měl pokaždé obrovskou podporu vedení.

V souvislosti s logistikou Škodovky se často zmiňují dva pojmy - koncept Simply Clever a Nový logistický koncept. Jak spolu souvisejí?

Nový logistický koncept je termín z koncernové logistiky, který fungoval dlouhé roky. Dnes už ale jde z našeho pohledu o normální soubor logistických procesů, který dobře posloužil jako prostředek pro standardizaci a sjednocení činností v rámci celého koncernu. Simply Clever je obecně motto Škody a my jsme součástí značky, takže provozujeme "Simply Clever Logistics".

Říká se, že logistika Škody funguje v rámci celé skupiny VW jako jakýsi inovátor a tester různých novinek...

Každý rok máme v koncernu Den inovací, který pořádá koncernová logistika. Představují se tam vybrané nejlepší inovační prvky jednotlivých značek a regionů. V letech 2012 a 2013 jsme tuto "soutěž" jako logistika Škody Auto vyhráli a v roce 2015 jsme byli třetí ze 14 účastníků. V roce 2014 jsme vykročili za hranice koncernu VW a utkali se v soutěži pořádané Evropskou logistickou asociací o nejlepší logistický projekt na kontinentu. Nakonec jsme cenu získali.

Jak spolupracuje váš útvar s logistikami dalších značek koncernu?

Jednou za měsíc máme pravidelné setkání koncernových logistiků a tam se mimo jiné domlouváme, kdo provede jaký pilotní projekt, abychom je nedělali paralelně. Někdo to vyzkouší a potom předá zkušenosti ostatním. Škoda teď například dělá pilot na pick-by-vision.

Loni jste v Mladé Boleslavi uvažovali o testování dronů. Také jste tuto technologii představovali na koncernovém Dni inovací?

Dron jsme loni předváděli na inovacích v rámci Škody Auto a teď na jaře půjdeme do pilotního projektu. V první fázi chceme dron použít na prázdné obaly. Mluví se o přenášení materiálu, to je ale hudba budoucnosti. Mluví se také o inventurách atd., ale nechat dron létat mezi lidmi uvnitř hal, kde jsou různé výšky materiálu, není technologicky zase tak jednoduché. Ale venku by se daly drony dle mého názoru velmi dobře využít například na denní operativní inventuru palet.

Za hlavní překážku při zavádění této technologie na inventury materiálu ve skladech jste loni označili to, že by všechny vaše palety musely mít RFID tagy. U prázdných palet tento problém odpadá?

Ano. Když máme řadu stejných palet, nepotřebujeme na ně umístit žádné etikety nebo čipy, aby dron spočítal, kolik jich je. Bude to nový, revoluční systém, který bude využitelný pro firmy nejen v automobilovém průmyslu. Víc k tomu zatím říct nemůžu.

V PRVÉ ŘADĚ DOMA

Kolik využíváte externích skladů?

Naše filozofie je, a přes různé módní trendy vždycky byla, skladovat v prvé řadě doma. Externě skladujeme pouze tehdy, když se do areálu nevejdeme. A když se nevejdeme, tak to ještě jednou přehodnotíme, jestli by to přece jen nešlo. A když se i tak nevejdeme, dám pokyn to ještě jednou přehodnotit. A teprve když mě spolupracovníci opravdu přesvědčí, jdeme do externího skladu.

Druhá zásada je, že máme centrální sklady JIS dílů poblíž závodů. V Mladé Boleslavi to je 500 metrů, od závodu v Kvasinách jsou to 2 kilometry. S JIS díly takto přijíždí přibližně 200 kamionů denně do závodu v Mladé Boleslavi. Je to obrovský pohyb materiálu, takže čím jsou tyto sklady blíž, tím lépe.

Externí skladování máme ještě u externího dodavatele v Řepově, asi 4,5 kilometru od závodu v Mladé Boleslavi. Tady skladujeme veškeré díly, které dostáváme z koncernu. Ty k nám jezdí po železnici. Každý den nám přijíždí z Německa ucelený vlak s materiálem, který pak postupně navážíme do našich skladů kamiony.

Máme tedy jasná pravidla, na co se používají externí sklady a jak pracujeme s interními. Když už jsme u té filozofie, dodržujeme ještě jednu hlavní zásadu - dopravní prostředky musí být maximálně vytížené. To je alfa a omega všeho. Můžeme mít sebelepší sklad, sebelepší dodávky, ale pokud budou jezdit kamiony z poloviny prázdné a palety nezaplněné, nikdy v logistice neuspějete. V tomto vidím celosvětově obrovský potenciál, nejen z pohledu zelené logistiky...

Do roku 2018 chce Škoda v Kvasinách investovat přes sedm miliard korun. Jaké logistické prostory tam mají vzniknout a co tato investice znamená pro váš útvar?

Kvasiny jsou pro nás letos úloha číslo jedna. Máme tu náběhy, stavíme tu nové logistické zázemí - novou budovu pro supermarket. Výrazně tu zefektivníme naši logistiku. Také tu letos budeme instalovat nový AKL sklad, plně automatizovaný sklad na materiál v malých paletách typu KLT. To je pro nás obrovská výzva. Potom budeme podobný plně automatický sklad na KLT stavět i v Mladé Boleslavi. Cítím z toho určitou pokoru. Jak je něco automatické při taktu výroby jednoho automobilu jedna minuta, stačí malý softwarový problém a celá výroba se zastaví. Proto současně s tím hlavně připravujeme nouzové strategie v různých variantách.

V rámci koncernu jsme se v Mladé Boleslavi dostali na špičku s tématem tzv. ideální logistiky, především u Fabie. Znamená to, že máme všechny hlavní komponenty blízko závodu, některé si i sami uvnitř vyrábíme. Naším hlavním úkolem nyní bude přiblížit této ideální logistice také Kvasiny. To znamená například dostat do blízkosti dodavatele některých komponentů.

Tato lokalita nemá zrovna ideální napojení na dopravní infrastrukturu...

V této souvislosti se také musí "pochlapit" náš stát. Do Kvasin vede jen jednokolejná trať. Navíc se neustále mění vedení ČD. Se železnicí se musí něco udělat, abychom mohli z Kvasin lépe expedovat hotové vozy. A aby tam šli i naši dodavatelé, musí se tam rozšířit i silniční infrastruktura. Začátkem loňského roku jsme o rozvoji regionu podepisovali memorandum s krajem a vládou, ale je potřeba, aby se už realizovaly první konkrétní kroky. Nutno také dodat, že Škoda Auto nepožadovala a nepožaduje od státu žádné investiční pobídky, všechno hradí ze svého. Tyto "ušetřené" prostředky by stát například mohl investovat do rozvoje infrastruktury. Ale tohle rozhodnutí nezávisí na mně... Z mého pohledu jsou pro nás Kvasiny opravdu velká logistická výzva.

Kolik máte celkem dodavatelů a jaká je jejich průměrná vzdálenost od vašich závodů?

Dodavatelů máme asi 1300, z toho je 44 procent v Německu a 19 procent v Česku. V průměru je například naše dodavatelská síť pro Fabii ve vzdálenosti 160 kilometrů. Hlavní dodavatelé jsou koncentrovaní v okolí Mladé Boleslavi a řada jich je v Sasku, které je také blízko.

Jsou nějací dodavatelé i přímo ve vašem areálu?

Dříve jsme jich měli hodně, od toho ale nyní ustupujeme, protože kvůli rozvoji výroby a naší růstové strategii jsme měli problémy s plochou. Komplexita výroby je dnes ohromně vysoká. V minulosti jsme měli například výrobce jednoho druhu koberců a ten byl přímo v závodě. Dnes už máme koberců celou řadu, proto se nám nevyplatí mít vedle jednoho výrobce v závodě ještě další mimo něj. Takže máme na půdě továrny v Mladé Boleslavi jediného dodavatele, a to sedaček jednoho modelu vozu. Takto obrovský díl se nám pořád vyplatí držet uvnitř závodu.

Můžete shrnout způsoby zásobování továrny montážními díly?

Máme dodávky z centrálního JIS skladu vedle továrny. Pak máme konvenční dodávky, které zajišťuje naše spediční oddělení. To je hlavní část přepravy, kterou tvoří přímé dodávky a sběrné kamiony. Něco mezi tímto a JIS je externí kanban. Pak máme jednoho přímého dodavatele v továrně a vlastní výrobu.

Monitorujete nějakým způsobem kamiony s dodávkami dílů, abyste měli jistotu, že jedou načas?

Ve své podstatě mě to nezajímá. Dodavatel i dopravce dostanou za úkol přivézt materiál v určitém časovém okně. Pokud kamion přijede pozdě, je penalizován.

I když teď realizujeme ve spolupráci s koncernem, speciálně s Audi, pilotní projekt Quick Check-In. Je to něco jako letecký dispečink. Máme určité pásmo, které když kamion projede, náš dispečink si ho převezme a řídí. Říká mu třeba, jestli má zpomalit a přijet až o pár minut později. To je budoucnost, testujeme to zatím s jedním dodavatelem.

Jaký máte podíl nepřesných dodávek?

Před pár lety jsme se s tím potýkali, nezachytili jsme obrovský boom úplně včas. Od té doby se to rapidně zlepšilo a dnes máme do 10 procent nepřesností. Pokud jsou příčiny objektivní, jako například počasí, přírodní katastrofy, nepokoje atd., pak jsme samozřejmě shovívaví. Když je příčinou lajdáctví nebo špatná disciplína, tak za to platí.

Máte i nějaké vlastní kamiony?

Máme jen vlastní vozový park uvnitř továrny na interní dopravu mezi svařovnami, lisovnami a částečně i montáží. Teď budeme pilotně zkoušet pohon interních nákladních vozidel na CNG. Pak tu máme soupravy EDIS, což jsou elektrické tahače s výměnnými přívěsy.

V současnosti už existují programy, které identifikují globální rizika pro dodavatelské řetězce. Využíváte něco takového?

S riziky, ať už operativními, nebo strategickými, samozřejmě pracujeme. Neřešíme to primárně přes nějaké IT systémy, spíš máme pro různé situace připravená náhradní řešení. Například nedávno se v Řepově porouchaly na přejezdu závory. Zůstaly stažené 20 minut a zacpala se silnice daleko na Jičín, ale přesto to nikdo neřešil. Naši operativci vyjeli na místo, zavolali na dráhy, kde teprve v této chvíli zjistili, že mají klasickou poruchu. Ale už jsme stáli v kolonách a za chvíli byla výroba na hraně zastavení. I pro tyto případy přesně definujeme náhradní trasy a všichni vědí, že když na určitých místech vznikne kolona na deset minut, mají trasu změnit. V logistice jsou rizika těžko předvídatelná. Zažil jsem vyhořelé továrny, zemětřesení, povodně atd. Potom je řízení rizik především o té operativě, jde o to, postavit se na piedestal a začít to řídit.

MUSÍ TO MÍT UŽITNOU HODNOTU

Před pár lety jste v souvislosti s růstovou strategií plánovali železniční překladiště pro hotové vozy v Nymburku, z čehož sešlo. Vyřešili jste nedostatek volných kapacit jinak?

Jednání o překladišti v Nymburku nás nepřesvědčilo o správnosti tohoto postupu. Šlo o cenu, reakci některých případných partnerů a časté změny na vedoucích postech ve státních železničních organizacích. To se pak dlouhodobá strategie dělá těžko. Proto jsme šli cestou další optimalizace a řešení jsme našli interně. Na nejbližší období tak máme dostatek kapacit.

Zmínil jste, že jste začali testovat vychystávání pomocí tzv. rozšířené reality neboli pick-by-vision...

Za poslední roky vznikla spousta vychystávacích systémů a my jsme je otestovali. Nyní se ale koncentrujeme hlavně na tři typy systémů, a to pick-by-light, pick-by-point a pick-by-frame, a navíc na jednom pracovišti v supermarketu testujeme pick-by-vision. Nebráníme se ani dalším novinkám, ale nemůžeme jich mít příliš najednou, protože lidé nepracují stále na jednom pracovišti a při přecházení mezi různými systémy by v tom mohli mít zmatek.

Pokud bude rozšířená realita fungovat, přidáme ji k ostatním třem systémům; pokud nás to nepřesvědčí, jdeme od toho. Nebudu dělat něco jen proto, že je to "moderní". Musí to mít význam, užitnou hodnotu.

Připravujete i další automatizovaná řešení?

Pracujeme také na projektu MRK, což je spolupráce člověka s robotem. Jak jsem říkal, připravujeme drony a také jsme velmi silní v oblasti FTS. Máme nyní víc než stovku těchto automatizovaných vozíků a dál připravujeme testování autonomních vozíků FTS. Ty už nebudou jezdit jen po magnetických drahách, ale všude tam, kam jim řekneme.

Roboty máte už ve výrobě. Jak je chcete využívat v logistice?

Třeba při vychystávání těžších dílů v supermarketu. Také začínáme testovat tzv. smart glove. To jsou rukavice s integrovaným skenerem, takže skladník už nepotřebuje nic držet, a tak má volné ruce pro práci.

Na co jste v logistických provozech Škody Auto nejvíce pyšný?

Na lidi, jsem pyšný na své spolupracovníky. A není to jen fráze. Jsem sice tvrdý šéf, ale hlavně na líné lidi. Když někdo opravdu přemýšlí a má chuť pracovat, postavím se za něj do roztrhání těla. Dělám rád personální práci - já si lidi sám vybírám, pracuji s nimi. Spoustu z nich jsem také vyslal do zahraničí, do koncernových poboček. Nyní se mi vracejí skvělí, hotoví lidé, pokorní, žádní frajeři. Nejde jen o management, ale i o nižší pozice. Také jsme v CKD centru zavedli chráněné pracoviště, kde bychom letos chtěli zaměstnat na balení dílů přes padesát lidí s nějakým handicapem.

Jiří Cee

Vystudoval Vysokou školu chemicko-technologickou v Pardubicích, následně postgraduál zaměřený na ekonomii a také pedagogiku a psychologii.

Už během studií začal pracovat v továrně Automobilových závodů (dnešní Škoda Auto) ve Vrchlabí. Postupně prošel řadou vedoucích pozic, od roku 1991 logistických.

Jako šéf logistiky značky Škoda Auto působí od roku 2000. Má na starosti kolem 3000 pracovníků v českých i zahraničních závodech firmy.

 

1630 kamionů
v průměru přijíždí denně s materiálem do závodů Škody Auto (celkem Mladá Boleslav, Vrchlabí a Kvasiny). To je téměř 100 000 m3 materiálu denně.

18 kilometrů
vlečkových kolejí je v areálu Škody v Mladé Boleslavi.

321 tisíc m2
logistických ploch je celkem v českých továrnách Škody Auto.


Foto: Vojtěch Kolář

Související