Doba covidová zamávala vším. Proměnila také služby DHL ­Expresu?

Síť DHL Express prošla proměnou zcela logicky, protože covid‑19 změnil celý svět. Jeho vlny se přelévají z regionu do regionu. Některé dlouho problémy prakticky neměly a covid‑19 a opatření proti němu je zasáhly v době, kdy jiné regiony se rozvolňovaly. Příkladem neustále se proměňující situace je koneckonců i nedávný vývoj v Číně.

Síť DHL se rovněž naučila dynamicky proměňovat. Udržet naši síť a její jedinečný servis byl pro nás hlavní úkol. Najednou třeba nebylo možné se jako dříve spoléhat také na přepravy za pomoci komerčních letů, které jsme částečně využívali. Máme sice velkou flotilu letadel, ale ne všechny kouty světa jsme obsluhovali přímo našimi stroji, proto máme rovněž nasmlouvané aerolinky – a to pro nás byla výzva. Objevila se potřeba zavedení nových letů, a ty bylo a je třeba ještě dále přesměrovávat podle toho, jak se situace v jednotlivých regionech mění. Musíme tedy dynamicky přesouvat kapacity a upravovat celý proces tak, abychom dokázali dodržet závazky dané klientům.

Razantní proměnou prošla samozřejmě celá e‑commerce. V DHL Express jsme se jí věnovali i před pandemií, nicméně však se nezdálo, že by to mohlo být úplně to hlavní. Říkali jsme si, kdo si bude chtít připlatit docela dost peněz za to, že zásilku obdrží zítra? A najednou se ukázalo, že takových lidí je poměrně hodně. A v tuto chvíli patří přes 30 procent zásilek v síti DHL do segmentu B2C.

Během covidu‑19 segment e‑commerce narostl extrémně. Jakmile se regulace uvolnily a lidé zase mohli zpět do obchodů, ukázalo se, že sice vznikla nová skupina, která se naučila nakupovat on‑line a pokračovala v tom, ale zároveň lidé nechtějí přijít o svoji zákaznickou zkušenost a chtějí si na zboží sáhnout.

Aktuálně to pro e‑commerce není úplně snadná doba, protože velké e‑shopy musejí disponovat nějakou skladovou zásobou, potřebují nasmlouvávat dlouhodobě dopředu, a toho se drží. Když potom najednou klienti tolik na e‑shopech neutrácejí, ocitají se před další výzvou, jak je nyní koneckonců v Evropě vidět. Celoevropsky jsme i na našich číslech z první poloviny letošního roku viděli, že B2C zásilky šly meziročně dolů.

Asi o kolik?

Bylo to spíše v řádu jednotek procent, maximálně do 10. Vývoj se liší v jednotlivých zemích i mezi různými klienty. Myslím, že jsme zažili moment, kdy si lidé řekli „chceme zase zažít nakupování v kamenném obchodě“, ale potom si zase uvědomili, v čem jim e‑commerce vyhovuje. Když jsem viděl červnová čísla, tak zásilky B2C byly zase celoevropsky opět v lehkém plusu.

Máte prognózu dalšího vývoje segmentu e‑commerce?

Sami tuto otázku klademe našim velkým e‑commerce klientům, ovšem upřímně je to podobné jako ptát se na inflaci. Prognózy existují ve smyslu nahoru i dolů, vždy se silnými argumenty oběma směry. V tuto chvíli je důležité, že se čísla stabilizují. Lidé míří zpět do kamenných prodejen, ovšem rozhodně pokračují také v on‑line prostředí. I starší ročníky jej berou po covidu jako samozřejmost.

Zmiňoval jste, že využíváte také komerční lety. Dá se říci, kolik procent u vás z celkového objemu letecky přepraveného zboží připadá na tyto lety?

Uvedu příklad Jižní Ameriky, jde o velkou oblast, relativně roztříštěnou, s většími objemy přepravovaného zboží. Tady jsme komerční lety skutečně využívali z velké části, odhaduji, že mohlo jít o třetinu objemu zboží. Ovšem minulý čas používám záměrně, protože okolnosti doprovázející covid‑19 nás donutily zavádět nové lety.

A pokud bychom se bavili o Evropě a Spojených státech, tak tam jde skutečně spíše o okrajovou záležitost využívanou například pro přepravy do odlehlejších oblastí.

Naše znalosti sdílíme s klienty

Jakým způsobem pracujete se svými zákazníky? Co všechno zahrnuje a znamená oboustranný vztah a výměna informací?

Snažíme se pomáhat klientům k úspěchu. Naše znalost ze světových trhů s nimi proaktivně sdílíme. Na našich webinářích třeba našim e‑commerce klientům sdělujeme, co ve světě funguje. A od klientů ze zahraničí zase získáváme jako zpětnou vazbu jejich zkušenosti. Jde o poznatky přímo z praxe.

Jsou klienti, kteří říkají, že naše síť pro ně přináší spousty výhod, a pídí se s námi po tom, co by bylo možné například udělat pro to, abychom například ještě prodloužili cut‑off time, čas na nejpozdější objednávku, kterou druhý den dokážeme doručit po Evropě.

S těmito naše řešení posouváme, a i když nemohu jít do detailů, mohu připomenout některé pilotní projekty. Největší evropské překladiště máme v Lipsku a v jeho rámci jsme zavedli pro některé klienty dedikovanou operativu. Pokud si jejich zákazníci objednají zboží třeba do pěti hodin odpoledne, my ho převážíme ještě ze skladů v dané zemi. Ovšem všechny objednávky, které přijmeme po páté hodině až do půl desáté večer, už automaticky zprocesováváme a balíme u nás a posíláme přímo z Lipska. Víme, že ještě stíháme konektivitu každým směrem po Evropě.

Co se týká elektrické energie a plynu, dáváme našim klientům ceny, které držíme celý rok. Pravidelnou úpravu cen činíme vždy od 1. ledna. Vyčkáme na čtvrtý kvartál, abychom viděli, jaký bude vývoj cen energií, co bude dělat inflace, a od toho se budeme pohybovat dál.

Lipský sklad tedy ve vaší síti hraje zásadní roli.

V Lipsku je naše největší překladiště pro Evropu, za noc se tam odbaví kolem 80 letů do celého světa. Uvádím jej jako příklad, kam až jsme schopni ve spolupráci s klienty jít. Ale jsou to spíše individuální řešení, vyloženě tehdy, pokud předem řeknou, že hledají přidanou hodnotu, něco navíc. A v poslední době je zajímá servis toho doručení.

A v DHL Express se opravdu hodně orientujeme na zákaznickou zkušenost. Náš Net promoter approach je nástrojem na měření spokojenosti zákazníků. Obvoláváme naše klienty a ptáme se jich, zda jsme splnili jejich očekávání. To se týká zkušeností s doručením zásilky, s kurýry, s pracovníky customer service. Vždy se snažíme vnímat, co nám klienti říkají.

A musím říci, že za pár let, když se toto praktikuje, tak se DHL na evropské úrovni dostala do jiné dimenze. Nyní jsme v období, kdy se nám to nesmírně vrací.

Ke spokojenosti vašich zákazníků slouží také řada nových technologií.

Samozřejmě se snažíme čím dál více procesů automatizovat. Bezesporu nechceme, aby kolem zásilek bylo příliš mnoho papírování, směřujeme k tomu, abychom měli vše v digitální podobě, protože tak lze zrychlovat procesy a zamezovat chybovosti. Již v tuto chvíli máme opravdu hodně klientů, kteří nám rovnou předávají všechny dokumenty k zásilkám v elektronické podobě, to znamená nejen naskenované dokumenty, ale ve formátu, kde se s nimi lze pracovat dále a předávat i na celní správu.

Další kapitolou jsou fyzické technologie v rámci překladišť, v nichž automatizujeme opravdu ve velkém. Když jsme před časem zaváděli v rámci našeho lipského překladiště autosorter na palety, byli jsme jediní v Evropě.

Pak jde samozřejmě o technologie podporující jakoukoliv interakci s příjemci. Naši klienti například výrazně oceňují využívání klasických doručovacích boxů, tzv. DHL Lockerů, nasmlouvaných DHL Service Pointů a využívají také PPL Parcel shopy naší partnerské společnosti PPL. Přitom na samém počátku existovaly otazníky, zda tuto službu klienti budou chtít, vždyť přece očekávají doručení domů. Ale ukázalo se, že klient ocení možnost větší flexibility při vyzvedávání zásilky, pokud zrovna není doma.

Letos bohužel přišla další událost, která zasáhla a zasahuje do přepravy zboží, a tou je válka na Ukrajině. Co to znamená pro vás?

Zásadní dopad pro nás vyplývá samozřejmě z uzavření letového prostoru. Měli jsme nasmlouvané některé kapacity, které provozovaly i ruské letecké společnosti, takže v jednu chvíli se najednou část kapacity mezi Evropou a Asií vypnula.

2050
Skupina DP DHL se zavázala, že do roku 2050 bude „carbon neutral“, tedy uhlíkově neutrální.

Ale hlavně nelze pominout, že válka na Ukrajině těžce zasáhla lidi, kteří tam žijí. A pro tamní firmy má své dopady i to, že se tam zastavila přeprava zásilek. Sice v prvních dnech šlo vcelku o logický krok, ale pořád je tam hodně společností, které jsou navázané na Evropu. A ty už zkoumají, zda by existovala nějaká cesta v momentě, kdy se některé okolnosti budou stabilizovat.

Celá síť DHL Express ovšem ve složité chvíli zafungovala skvěle. Na Ukrajině například držíme všechny zaměstnance, a pokud vím, existují z naší strany různé další formy finanční i praktické podpory.

A v tuto chvíli převážíte zboží na Ukrajinu?

Hledáme cesty, jak to řešit. Jsme společnost, pro kterou platí heslo „safety first“. Na Ukrajině se obnovil export a částečně import pro určité oblasti.

Jakým způsobem se do vaší činnosti odráží rostoucí ceny energií?

Výrazně se nám promítají do nákladů. První záležitostí jsou ceny samotného paliva, což je částečně kompenzováno palivovým příplatkem, ovšem skutečně nikoliv úplně. Nikdo nikdy neočekával, že cena paliva vystřelí do takových výšin.

Co se týká elektrické energie a plynu, dáváme našim klientům ceny, které držíme celý rok. Pravidelnou úpravu cen činíme vždy od 1. ledna. Vyčkáme na čtvrtý kvartál, abychom viděli, jaký bude vývoj cen energií, co bude dělat inflace, a od toho se budeme pohybovat dál.

Již jste zmínil důraz na bezpečnost při převozu zásilek. Zvýšil se váš zájem na této oblasti v souvislosti s existujícími možnými riziky?

Stejně jako rostou rizika, tak u nás klademe stále větší a větší důraz na oblast prevence. Životní styl DHL Express „safety first“ se zrodil dávno před covidem. V první řadě je pro nás důležité, abychom se naši zaměstnanci večer vraceli zdraví domů. Zrovna tak je pro nás důležité, abychom neohrožovali okolí. Bezpečnost je alfou a omegou celé Deutsche Post DHL.

Všechny aktivní i pasivní aspekty bezpečnosti, které můžeme implementovat, tak implementujeme. Třeba i co se týká třeba doručování nebezpečného zboží, vždy jsme v DHL byli trochu konzervativnější. V České republice jsme v poslední době neměli žádný vážný incident, na druhou stranu došlo k některým případům, kterým říkáme „near miss“.

Co znamenají ve světě DHL Express pravidla digitální bezpečnosti?

Co se týče praktických záležitostí, jsem upřímně v roli uživatele, tedy mou říci jen tolik, že pravidla se stále zpřísňují. To nejdůležitější se ovšem odehrává na pozadí, které pro polovinu světa připravují kolegové v datovém centru DHL na pražském Chodově.

Pokud se například ohlédnu za rokem 2017, kdy velké množství firem bylo postiženo kybernetickým útokem, DHL tehdy prošla bez ztráty kytičky. Digitální bezpečnost je totiž oblastí, do které se v DHL opravdu hodně investuje. Jakýkoliv kolaps sítě by pro nás mohl znamenat riziko několikatýdenního výpadku v doručování, jak jsme viděli v minulosti praxi u konkurence.

V rámci testování jsme ovšem simulovali situace, kdy si i velká překladiště musela poradit se zásilkami pouze manuálně, a i toto zvládla velmi dobře.

Myslíte tedy i na ta nejzazší rizika, která mohou nastat.

Držíme při životě pro všechny případy systém, v rámci něhož můžeme být schopni zásilky třídit též manuálně.

Problémem je námořní cargo

Jak se v loňském roce vyvíjely tržby společnosti DHL Express? Na čem jste vydělávali nejvíc?

Celosvětovým tahounem byly služby pro e‑commerce, ovšem v České republice to pro DHL Express byl především sektor automotive – ten se v jednu chvíli začal rozjíždět a snažil se dohnat první covidové ztráty. Najednou bylo vidět, že celosvětová logistika v tu chvíli nestíhá.

Největším problémem je námořní cargo, které pořád nestíhá, není stabilizované a nedá se na něj spolehnout. Jsou firmy, které od námořní přepravy odešly úplně, i když to zní hrozně. Když ale nevím, zda zboží nalodím, či nenalodím, nedá se pracovat. Chápu, že pokud zboží leží v přístavu možná dva týdny, možná šest týdnů, tak to je již pro logistika zásadní problém. To byla věc, která nám enormně nahrávala. Třeba někteří naši klienti ze sektoru automotivu připouštěli, že ceny vycházejí nestandardní, ale oni svou přepravu potřebovali uskutečnit.

Loňský rok byl extrémně úspěšný, pomohla nám nejen e‑commerce, ale i klasický B2B byznys. Sektory industries, engeneeringu, manufacturingu a právě automotive nás tady v České republice táhly hodně.

Jak to vypadá s automotivem v tuto chvíli?

To je pro mě ještě zapeklitější otázka než dotaz na e‑commerce. Nejsem si vůbec jistý, zda nějaký seriózní výhled nyní existuje. Pro automotive je největším problémem nedostatek dílů, řetězce jednotlivých zdrojů se opravdu zasekly a dosud se nenormalizovaly úplně.

Nám samozřejmě tyto situace teoreticky nahrávají, ale pro sektor automotive představují spousty otazníků. Rozhodně se ovšem nedá říci, že by velcí automotive hráči nebo automobilové společnosti byli v nějaké špatné finanční situaci, minimálně v České republice. Ovšem, lze jen těžko odhadnout, zda se velkým hráčům podaří zajistit prostředky na to, aby mohli výrobu udržet naplno – a na ni jsou navázáni všichni dodavatelé dílů.

Možná v souvislosti se všemi změnami, kterými sektor automotive prochází, se začnou vyvíjet i další nové požadavky vašich klientů z této oblasti. Máte v této souvislosti k dispozici nějakou predikci?

To asi úplně ne. Ale když jsem před chvílí říkal, že některé společnosti přestaly používat námořní přepravu, byly skutečně z velké části ze sektoru automotive. Na druhou stranu se domnívám, že existují takové vstupní suroviny, které dostat do letadla je problém.

No právě. Říci, že přestanu využívat námořní přepravu, je silné slovo.

Ano, je to silné slovo. Ale už jsem se bavil i s klientem, který s námi posílal už i extrémně levné litinové díly, protože to byla jediná cesta, jak je sem dostat.

Dá se tedy říci, že pro některé firmy to bude znamenat, že se budou snažit udržet výrobu i za cenu vysokých nákladů?

Myslím, že ano. Někteří klienti přiznávají, že se svými dodavateli již nevedou diskuse o tom, v jaké kvalitě dodávka přijde, ale jestli to prostě bude. Reakce dodavatelů jsou často v tom smyslu, že to pro ně také nemusí dělat. Poptávka je v tuto chvíli pořád větší a osobně se domnívám, že je to jedna z věcí, která směrem nahoru posouvá také inflaci.

Zájem klientů o ekologické aspekty

Na jedné straně tady máme dodavatelské řetězce, které ne zcela fungují, na druhé straně vznikl tlak na ekologizaci nejen výroby, ale i přepravy. Co si o tom myslíte? Bude to nakonec znamenat, že výroba se bude přesouvat čím dále více zpátky do Evropy?

Zda to bude kvůli ekologii, bych si úplně netroufl odhadnout. Ale samozřejmě již tady vidíme náznaky toho, že už část výroby se přesouvá zpátky do Evropy. Na druhou stranu bych podtrhl slovo část, a je to opravdu relativně malá část. Výrobu některých položek sem naši ani nedokážou třeba kvůli emisním normám přestěhovat, ale přitom je potřebují.

Největším problémem je námořní cargo, které pořád nestíhá, není stabilizované a nedá se na něj spolehnout. Jsou firmy, které od námořní přepravy odešly úplně, i když to zní hrozně. Když ale nevím, zda zboží nalodím, či nenalodím, nedá se pracovat.

Ovšem určitě budou existovat produkce, které se sem přesunou. Jestli to bude kvůli nákladům, nebo uhlíkové stopě z přepravy, to je otázka. Určitě ovšem pořád existují okolnosti, které z hlediska udržitelnosti planetu zatěžují zbytečně. Například přepravujeme do Evropy zboží z Číny. Ovšem movitější Číňané raději nakupují na evropském e‑shopu, protože tomu zboží více věří. A ono pak putuje zase zpátky.

Co se týče jakékoliv průmyslové výroby, vyrábět místně může být fajn, ale vždy bude hrát zásadní roli fakt, zda v dané lokaci jsou zdroje, nebo nikoliv. Protože pokud nejsou, pořád tam ten transport bude vstupovat do hry.

Když hovoříme o ekologicky udržitelné dopravě zboží, co to znamená pro DHL? Řada silničních dopravců upozorňuje, že elektrokamiony jim nedávají smysl. Co ovšem potom elektroletadla?

Obzvláště když je plánujeme v DHL Express využívat, že ano? Ano, budeme je mít a na vaši otázku odpovím nejprve trochu zeširoka. Skupina DP DHL se zavázala, že do roku 2050 bude „carbon neutral“, tedy uhlíkově neutrální. Snažíme se chovat co neekologičtěji a zároveň mnoho ekologických projektů přímo podporujeme. Koncept elektromobility je toho nedílnou součástí, přestože ne jedinou. Někdy před pěti lety data z různých studií naznačovala, že elektroauto začíná být v provozu firmy podle ekologických měřítek výhodné po ujetí 150 tisíc kilometrů. Dnes se udává 30 tisíc až 40 tisíc kilometrů, což je dramatický posun. Minimálně u kurýrních vozů si tedy elektropohon dokážu představit, tuto vzdálenost hravě najezdí za rok, možná za půl roku.

Související

Co se týče vámi zmiňovaných elektroletadel, má jít o malé lehké stroje s doletem okolo 815 kilometrů a nosností 1200 kilogramů nákladu. Půjde tedy o dopravní prostředky určené na kratší trasy. Vidím jako velký přínos, že vznik a uplatnění takové technologie podporujeme.

V souvislosti s ekologickými trendy v letecké přepravě bych podtrhl, že DHL Express má také velké plány s využitím udržitelného leteckého paliva (SAF). Sustainable aviation fuel je z hlediska DHL Express opravdová budoucnost (Deutsche Post DHL Group plánuje využívat 30 procent udržitelného leteckého paliva pro veškerou leteckou dopravu do roku 2030 – pozn. red.). S nabídkou přimíchávání tohoto paliva chceme začít již od příštího roku.

První elektroletadla mají přepravovat náklad již v roce 2024. A můžeme si jejich nasazení představit třeba ve střední Evropě?

Domnívám se, že podobně jako u elektroaut dojde nejdříve k testovacímu provozu. Také ta testujeme nejdříve v lehkých podmínkách a pak postupně přitvrzujeme, až jezdí v zimě v Alpách. Myslím, že k testování dojde v Evropě a Americe. Konkrétní lokality nebudu tipovat, ovšem hlavní trasy to nebudou. Někde v odlehlejších oblastech ovšem může tuna takto přepraveného materiálu vyhovovat místním potřebám.

V Praze a Brně jste nasadili elektrické dodávky eCrafter. Jak se osvědčily?

Na městských „routech“ se nám osvědčily a fungují velmi dobře. Města jsou z hlediska jejich využití logická volba.

Budete nakupovat další elektrické dodávky?

Ano, ovšem záměrně neříkáme jaké, protože je to ještě v procesu výběru a objednávek. Mohu prozradit nyní jen to, že v září bude dodáno 14 elektrododávek Ford, z toho čtyři do Zdib. A v elektrizaci budeme pokračovat nejen v rámci dodávek.

Jak moc jsou pro vaše klienty ekologické aspekty přepravy důležité?

Objevuje se stále více a více klientů, kteří upozorňují, že je to pro ně velmi důležité téma. Skutečně je zajímá, zda jsme dostatečně ekologičtí, nebo ne. Před dvěma měsíci jsme se v rámci České republiky účastnili tendru, u něhož toto byla první podmínka. Když jsme jim odpověděli na dotazy na toto téma, zůstali jsme v tendru jediní, a to jsme se ještě ani de facto nedostali k cenové nabídce.

K spoluodpovědnosti za stav životního prostředí jsme se přihlásili velmi vážně a proaktivně. Nyní jsme na cestě, která je sice nákladnější, ale ukazuje, že našeho cíle být uhlíkově neutrální lze reálně dosáhnout.

Jakub Tomšovský

Pracuje v DHL Express od roku 2003. Nastoupil na pozici area sales manager a staral se o svěřené portfolio zákazníků. Po třech letech povýšil na regionálního šéfa obchodu, následně povýšil na ředitele obchodu. Od roku 2017 řídí nejen obchod, ale i marketing v české DHL Express. Nastavuje obchodní a marketingovou strategii, je zodpovědný za vedení týmu a jeho obchodní výsledky. Jeho tým má 11 členů.

Jakub Tomšovský, obchodní ředitel společnosti DHL Express Česká republika
Foto: Matej Slávik

Na druhou stranu, pokud některé společnosti ze sektoru automotive opustí námořní přepravu a přejdou na leteckou, příliš ekologické to není.

Upřímně nevěřím tomu, že by tyto firmy námořní přepravu opustily trvale. Rozumím tomu, že tak jednají v situaci, kdy bojují o přežití firmy, ale trvale platit letadla nebudou. Také v rámci těchto dodavatelských řetězců začne vznikat nová normalita.

Otevřená kultura v DHL Express

Každá firma hledá možnosti růstu. Kde vidíte možnosti pro DHL Express v České republice?

V tuto chvíli máme na českém trhu potvrzený market share 61 procent. Další prostor pro růst vidím například v již zmiňované oblasti e‑commerce. Budeme nadále sázet na naši spolehlivost. Před covidem‑19 klienti nejdříve řešili cenu a až potom servis. V dnešní době se setkáváme s přístupem opačným.

Logistické společnosti se potýkají s nedostatkem pracovníků. Jaké prostředky používáte pro získávání a udržení kvalitních pracovníků? Organizujete nábory sami, spolupracujete s nějakou externí společností?

Nábor zaměstnanců si organizujeme sami. Pokládáme za důležité seznámit uchazeče s tím, co značka DHL znamená a jakým způsobem funguje. Lidé si cení naší firemní kultury, která je velmi unikátní. Než jsem přišel do DHL, strávil jsem v předchozích firmách vždy asi dva roky. Tady jsem chtěl být alespoň čtyři roky, abych si nepřipadal jako fluktuant. Zůstal jsem 20 let a opravdu mám pořád velmi silné důvody proč.

V naší otevřené kultuře se věci pojmenovávají na rovinu a zároveň fungujeme jako jeden tým. Řekl bych, že toto jde za naším globálním managementem, který začal razit kulturu „as one“, tedy „všichni jako jeden“. Může se to zdát jako jednoduché heslo, ale když se ohlédnu do doby před 10 lety a srovnám ji se současností, tak vím, co tím mysleli.

Když se potkáváme s kolegy ze zahraničí, tak vidíme, že dříve byly například nějaké třecí plochy mezi odděleními. To dnes úplně vymizelo, lidé táhnou za jeden provaz. Tato kultura, o níž se domnívám, že není ve všech firmách standardem, je z mého pohledu to nejzajímavější, a proto nyní například nevyjmenovávám všechny benefity, které poskytujeme, a podobně.

Fungují u vás zaškolující a přeškolující programy pro nováčky i pro zavedené zaměstnance?

Rozhodně. Pracujeme se všemi talenty, ať již zkušenosti teprve začínají sbírat, nebo již nějaké mají. Například pro naše zaměstnance, kteří se chtějí posouvat v rámci sekce Operations, máme tzv. Operations academy. Po jednom roce zájemci podrobně představíme jednotlivá oddělení, kdy ukážeme, co a jak se kde řeší. Součástí programu je také shadowing, kdy stráví určitý čas s manažerem v dané roli a posléze dostanou i příležitost řešit konkrétní projekt.

Podobně se nám osvědčila i tzv. Sales academy. Oddělení obchodu nesedne úplně každému, ovšem pro zájemce máme náš vlastní roční zaškolovací program. Postupně jim ukazujeme, jakým způsobem pracujeme, jak činíme obchodní nabídky a jaká data zadáváme do systému. To trvá rok a poté mají možnost vyzkoušet roli obchodníka. Tam to vykrystalizuje – půlka lidí řekne, že to je hodně těžké, a půlka lidí zůstane. A jakmile se uvolní daná pozice, tito lidi se na ni hlásí jako první a již vědí, o co jde.

Co lidé, kteří teprve do DHL Express přicházejí?

Nikomu neřekneme první den „Tady máš klíče a jeď“. Máme povinná vícedenní školení, kterými si noví zaměstnanci musí projít, aby věděli, do jaké firmy nastoupili, co vše děláme, jak to tady funguje, na koho se obracet. Začnou nasávat naši kulturu.

Potom následuje technická část, která se liší pozici od pozice, a to je ještě podrobnější proces proškolování. Nováček má svého buddyho, rádce, kolegu, na kterého se může obracet. Lidé se zde opravdu po pár dnech začnou cítit jako doma.

Můžete shrnout, jakým způsobem se společnost DHL Express vyvinula za dobu, kdy v ní působíte?

Když jsem v roce 2003 nastupoval, nedalo se říci, že by všichni táhli za jeden provaz. Bylo to umocněné tím, že tehdy docházelo k integraci se společností Danzas. Firemní kultura je v tuto chvíli úplně jiná, ale o tom jsem již právě hovořil. Druhá věc je, že když jsem nastoupil, tak DHL Express byla pravidelně v červených číslech. V tuto chvíli je z ní zisková a stabilní firma. A náš zisk jde ruku v ruce s třetí, pro mě nejpodstatnější věcí: když jsem nastoupil, tak jsem jako sales manager klientům relativně často vysvětloval, proč se něco zásadně zpozdilo, ztratilo, rozbilo a podobně. Tato témata se v dnešní době nevyskytují, náš servis se posunul dramaticky.

Náš evropský šéf Alberto Nobis na jedné sales konferenci před pár lety řekl asi 40 obchodním ředitelům, aby úplně zapomněli na obrat. Otazníky jsme měli v očích všichni a on dodal, že hlavní je spokojený zákazník. Pokud klientům dodáme servis, který požadují, obrat přijde. Tato jeho pravda se naplnila více, než bychom očekávali, servis se ukázal jako alfa a omega celého byznysu a nás tento princip neskutečně posunul. Jsou klienti, kteří k nám přicházejí jenom kvůli servisu. Dám příklad: významná společnost k nám přešla po dlouhé době od přímé konkurence. Nejdříve k nám předala polovinu objemu zboží, za měsíc i druhou polovinu. A tento klient nám řekl, že jej mrzí, že jsme se spoluprací nezačali dříve. Jeho vlastní zákazníci jsou spokojeni. A takové sdělení nám dělá opravdu radost. A je to přesná ukázka toho, co se změnilo v DHL Express za dobu, kdy v ní působím.

A jak práce v DHL proměnila vás za těch 20 let?

Obávám, že jsem více procesně orientovaný než dříve. Rád posouvám věci a to je možná důvod, proč jsem předchozí firmy po dvou letech opouštěl. Provoz v DHL Express je hodně dynamický. Také jsem se naučil na některé věci dívat hlouběji a možná osobněji. Před 20 lety bych ekologii nevnímal jako úplně zásadní téma. I v osobním životě mě zkušenosti z DHL Express v tomto ohledu hodně zformovaly, ekologie je pro mě dost zásadní věc. Začíná to u obyčejných věcí: potřebuji jet někam autem, nebo stačí skočit na kolo? Musíme doma opravdu produkovat tolik odpadků, jak se můžeme chovat jinak? Mám čtyři děti, vedu je více k pořádku. Principy, které mám v hlavě z DHL Express, se doma snažím aplikovat dál. A zda mě to všechno nezaměstnává až moc, to byste se museli zeptat ještě manželky.

Související