Aktuální číslo odborného magazínu Logistika
ESA logistika letos slaví 30. výročí existence. Můžete shrnout, jakou cestou za tu dobu prošla, jak rostla a do jaké podoby do dnešního dne dospěla?
Historie společnosti začíná vlastně ještě před rokem 1992, kdy Roman Pekrt a Zdeněk Zahrádka založili dopravní firmu. Všechno začalo stěhovacím autobusem – odtud zkratka ESA, jako expresní stěhovací autodoprava.
To už si asi ne každý zákazník pamatuje.
Hodně lidí se nás stále ptá, z čeho zkratka vznikla. Na začátku byl skutečně stěhovací autobus plus všechna práce spojená se stěhováním. Zakladatelé postupně rozvíjeli podnikání v autodopravě, a to nejenom navyšováním vlastního vozového parku, ale zároveň spediční kapacity. K tomu, aby se ESA logistika dostala na průměrný obrat převyšující čtyři miliardy korun, jako je tomu v současnosti, si ovšem ještě musela projít dlouhou cestou. Z oné třicetileté historie ji znám podrobně v posledních 12 letech, šest let z pozice jejího klienta (před nástupem do ESA logistika působil Marek Cvačka v mezinárodní skupině Danone – pozn. red.) a šest let jako její aktivní člen.
Můžete připomenout hlavní milníky ve vývoji společnosti?
Oficiálně svoji činnost ESA logistika odstartovala v roce 1992 v České republice s následnou expanzí na Slovensko, což byl logický krok. Tehdy šlo pořád o jeden stát a je pochopitelné, že i dnes klienti vyžadují, abychom uměli obě země logisticky pokrýt (většina z nich má jedno distribuční centrum pro obě země a hledá partnera, který dokáže totéž).
A v roce 2009 se k českému a slovenskému trhu přidalo Polsko. Hledali jsme území, kde by ještě mělo smysl s logistikou začít. Vždy jsem říkal, že Polsko je zemí neomezených možností, což se v průběhu času jen potvrzuje. Je to země s velkou geografickou rozlohou, s dynamickou ekonomikou, která má relativně slušnou dálniční síť, námořní přístavy a je branou mezi Skandinávií a západní Evropou. Šlo o správné rozhodnutí ve správný čas.
Není divu, že ESA logistika začala být zajímavá pro zahraniční investory. Co do společnosti vnesli oni?
V roce 2007 vstoupila do společnosti japonská Hitachi Transport System (HTS). Zakoupila majoritní podíl a začala původně lokální firmu přetvářet podle pravidel korporátních struktur tak, aby se mohla dále posouvat. Pro vstup na světovou scénu je nutný kapitál a někdo, kdo vám pomáhá na trzích, které úplně neznáte, nebo ve službách, které teprve rozvíjíte.
Od té doby ESA logistika není jen „standardní“ logistická firma, která přepravuje zboží z místa A do místa B a dokáže ho uskladnit, ale HTS nás naučila například ovládat a nabízet rovněž služby projektové logistiky. Dnes jsme jedna z mála společností v rámci regionu střední Evropy, která tento segment ovládá opravdu velmi dobře. Hodně hmatatelných výsledků je vidět v Polsku, kde jsme se podíleli například na stavbách elektráren a plynovodů. Rovněž jsme se podíleli na projektech v Řecku, Itálii a dalších zemích. Jsme konkurenceschopní i v porovnání se světem.
Po vstupu HTS jsme rovněž rozjeli chlazené skladování, když jsme „povýšili“ již provozovanou distribuci chlazeného zboží koncovým zákazníkům v Česku a na Slovensku. Chyběl nám ovšem hlavní článek. Tím je chlazený sklad, který jsme v Jažlovicích vybudovali v roce 2012.
Na konci roku 2018 pak Hitachi Transport System koupila stoprocentní podíl v ESA logistika. Byli jsme tak plně v japonských rukou, což se ovšem aktuálně opět změnilo.
Můžete být konkrétní?
Majoritu v Hitachi Transport System zakoupil americký investiční fond Kohlberg Kravis Roberts. Myslím, že tato transakce přichází v pravý čas. Japonci do naší společnosti vnesli větší míru klidu a řádu. S Američany nyní opět nastoupí jistá míra dravosti a budeme moci pokračovat například v akvizicích. Shodou okolností jsme 1. června dokončili akvizici společnosti Vlková partners, která se soustředí na služby přidané hodnoty jako součásti reverzní logistiky. V tomto případě jde o služby přednímu německému e–commerce obchodníkovi. A pracujeme na dalších čtyřech projektech a věříme, že alespoň jeden z nich bude realizován během půl roku.
Proklientským přístupem to celé začalo, pokračovalo a já ho poznal jako klient. Toto DNA naší firmy nechceme měnit, ovšem chceme zároveň, aby společnost dál rostla. Což se nám daří.
Umět adaptovat se
Od historie firmy se dostáváme do žhavé současnosti. Zmínil jste, že společnost ESA logistika jste před svým nástupem znal i z pozice klienta. Jaké výhody tato skutečnost přináší?
Když jsem do ESA logistika přišel, bylo mojí úlohou mimo jiné dát jejímu fungování korporátní řád a prosadit jiné způsoby myšlení: firma, která byla původně zvyklá přemýšlet spíše lokálně, začala posuzovat všechny okolnosti z globální perspektivy a podle toho, co její klienti opravdu potřebují. A protože jsem byl historicky právě na straně klienta, poznal jsem nejen to, jaké jsou její slabiny a co jí chybí, ale zároveň jsem si byl dobře vědom toho, jaké jsou její silné stránky, které stále rozvíjíme.
Jednou z nich je flexibilita. Menší firma může reagovat pružně na požadavky klientů, ovšem jakmile se klientské portfolio začne rozšiřovat a rozrůstající společnost chce nadále vyhovovat všem požadavkům, zjistí, že tato přání jdou někdy proti sobě. Když se tyto okolnosti nakumulovaly, bylo nutné nastavit určité mantinely. Jsme jedna z mála firem, které jsou schopny zákazníkovi vyjít z 90 procent vstříc, protože se snažíme veškeré procesy a systémy stavět tak, aby byly multiklientské.
Proklientským přístupem to celé začalo, pokračovalo a já ho poznal jako klient. Toto DNA naší firmy nechceme měnit, ovšem chceme zároveň, aby společnost dál rostla. Což se nám daří.
Kde vidíte největší možnosti růstu?
V již zmiňovaném Polsku. Tamní pobočka za posledních 13 let vyrostla několikanásobně a pomalu dohání svou matku, tedy ESA Česká republika. Pořád je tam kde stavět velké sklady a u klientů se začíná vytvářet model vycházející z předpokladu, že z tamního distribučního centra je možné dodávat výrobky i do České republiky a na Slovensko. A Polsko je levnější než Česko nebo Slovensko, ať již hovoříme o ceně skladových ploch, nebo o mzdách.
Na pozici generálního ředitele jste nastoupil v roce 2018. Když hovoříme o změnách, kterými společnost ESA logistika prošla, nelze pominut vliv covidu‑19.
Covid nás všechny hodně naučil, myslím, že takovou lekci jsme možná všichni trochu potřebovali. Byli jsme až moc konzumní a do značné míry jsme plýtvali, a to hlavně svým časem. V průběhu pandemie covidu jsme se naučili být efektivní, pracovat s relativně malými zdroji a naučili jsme se přizpůsobit měnícím se podmínkám. Nedovedu si představit, že by před deseti lety najednou všichni s výjimkou řidičů a skladníků mohli pracovat na home officu.
50 tisíc
metrů čtverečních je plocha, kterou bude ESA logistika v Polsku obsluhovat pro klienta Bridgestone.
Je to velká škola pro všechny. V byznysu je však stále důležitý lidský kontakt, jednání s klienty přes obrazovku nefunguje ve stejné míře jako osobní setkání.
Nedávno přišla válka na Ukrajině, která opět silně ovlivňuje celý svět a samozřejmě také byznys a dodavatelské řetězce. Vše se mění, dříve jsme byli svědky globalizace supply chainu, nyní do jisté míry vidíme jeho deglobalizaci. Procházíme tím všichni a je důležité umět se adaptovat.
Dalo by se říci, že zatímco dříve hrála roli pouze cena, tak v dnešní době je pod vlivem zmiňovaných okolností neméně důležitá také jistota?
Cena pořád zůstává na prvním místě, ale společnosti zároveň hledají stabilní partnery. Pokud drasticky roste cena energií, k tomu se přidá dynamický růst ceny nafty, tyto efekty se slévají a klienti potřebují někoho, kdo je schopen to finančně ustát. ESA logistika je finančně soběstačná, naše cash flow není současným děním závažně ovlivněno.
Výjimečný projekt v Polsku
ESA logistika nedávno začala využívat skladové prostory v Ostředku u dálnice D1, když zde podepsala smlouvu o dlouhodobém pronájmu s developerem Prologis. Lokalita je z hlediska logistiky strategicky výhodně umístěná. Jaké byly další motivy tohoto kroku?
Troufnu si říci, že z naší strany jde o nejrychleji otevřený sklad ve smyslu doby od podpisu smlouvy do uložení první palety. V průběhu tří týdnů jsme byli schopni se domluvit a uzavřít smlouvu, což většinou trvá o hodně déle.
Jde o skladovou plochu o rozloze 4,5 tisíce metrů čtverečních, která se nachází ani ne 15 minut jízdy od našeho hubu v Jažlovicích. V případě, že by kapacita v Jažlovicích nestačila, je možné si pomáhat Ostředkem. Zároveň tam máme zázemí pro našeho strategického klienta, pro kterého skladujeme po celé republice. Ostředek byl střípkem do skládačky, kterým jsme mu vyšli stoprocentně vstříc. Celé nám to dává velký „logistický“ smysl.
Opravdu velký sklad brzy budete využívat v Polsku. Lze sdělit podrobnosti o projektu?
Jedná se o sklad pro společnost Bridgestone u jejího výrobního závodu v Poznani. Jsme v cílové rovince, to znamená, že bychom ještě v létě měli začít zkušební provoz a v září již provoz ostrý. Půjde o největší distribuční centrum, které budeme obsluhovat. Našich stávajících celkových 200 tisíc metrů čtverečních skladové plochy se nám naráz rozšiřuje o 50 tisíc metrů čtverečních.
Uspěli jsme ve výběrovém řízení na dlouhodobý kontrakt, do skladu „nalijeme“ potřebné moderní technologie a věříme, že tam budované know‑how budeme v budoucnu moci uplatnit i v jiných zemích. Pneumatiky budou z kontejnerů vykládat i nakládat automaticky stroje, manipulace bude probíhat za pomoci AGV vozíků.
Jak celkový technologický vývoj, postcovidová doba a požadavky klientů ovlivňují míru automatizace a robotizaci v provozech společnosti ESA logistika?
Pro logistické společnosti zaměřené primárně na sektor FMCG, mezi něž patří i ESA logistika, představuje automatizace prubířský kámen. Ať již z důvodu širokého portfolia klientů, nebo jejich různorodých požadavků na distribuci, které začínají půlkartonem a končí celým autem. Zde přichází v úvahu spíše poloautomatizace, ovšem postupem času může vyjít najevo, že kolik lidí automat nahradil, tolik musí stát na začátku a na konci toho stroje. Přínosem může být rychlost zpracování zakázek, ale ekonomicky to zatím lépe nevychází.
Logistika je přitom sektor, kde je nutné hledět na ekonomiku, což není jednoduché, protože když pominu služby VAS a projektovou logistiku, jde o nízkomaržový byznys. Jakékoliv zavedení automatizace je nutné důkladně rozmyslet. Vše souvisí i s délkou kontraktů s klienty. Pokud je tato délka v průměru tři roky, nelze počítat s odpisem investice do automatizace během tohoto období.
Relevantní alternativou k automatizaci je mít nejlepší TMS a WMS, to je v logistice klíčové, a pak také firemní ERP systém.
ESA logistika poměrně nedávno vybrala nový Transport Management System (TMS), zvolila Soloplan. V čem jsou jeho výhody?
Vybrali jsme nejkomplexnější řešení, které je na trhu. Ne každý TMS nám vyhovuje. Pokrýváme celé portfolio dopravních služeb, které zahrnuje námořní dopravu, leteckou dopravu, kamionovou dopravu, máme kartonovou distribuci, paletovou distribuci, vybíráme hotovost a to vše míchá kartami. Soloplan pokrývá každý článek našeho dopravního řetězce. Je relativně intuitivní a zároveň „blbuvzdorný“. Uživatel se cítí velice komfortně, jeho prostředí se vizuálně podobá tomu, v kterém pracujeme nyní. Takže ani pro dispečery nepůjde o radikální změnu. Ovšem dobu zpracování objednávky je tento nový systém schopen zkrátit na třetinu až polovinu. To je pro nás důležité. Systém i společnost, která jej vyvinula, mají v sobě německý řád, což je pro neustále se měnící operativu logistiky důležitý prvek.
Vystudoval Fakultu dopravní ČVUT, působil v mezinárodní skupině Danone, dále ve společnostech Datart International, Ikea a Letiště Praha. Od roku 2016 zastával pozici provozního ředitele (COO) v ESA logistika a následně od konce roku 2018 byl jmenován generálním ředitelem (CEO) ESA logistika.
Bude se nasazení nového TMS týkat všech trhů, kde ESA logistika působí?
Je to náš záměr, s nímž jsme tento systém pořizovali, umí pokrýt Česko, Slovensko, Polsko a jakýkoliv nový trh, kam případně vstoupíme. Dodal bych ještě, že mezi jeho výhody patří schopnost ovládat paletové hospodářství, což v dnešní době šetří peníze. Hodně našich klientů také přechází od europalet na poolové systémy, což Soloplan také podporuje.
Pokud víme, přijali jste i rozhodnutí nasadit nový WMS. Bude obměna systémů kompletní?
Ano, a na jejím konci nás čeká též nový podnikový systém ERP. Celá naše společnost prochází rozvojem a systémy, které používáme, již nestačí mentálně. Potřebujeme nové, které reflektují i náš třicetiletý rozvoj. To je i případ WMS: nemůžeme říci, že jsme s tím současným nespokojeni. Funguje, je relativně chytrý, nicméně my potřebujeme ještě chytřejší systém. Potřebujeme jej neustále rozvíjet a nenarážet na nastavené mantinely.
Mohu to připodobnit k situaci, kdy bychom nyní koupili zámek: do budoucna už jen budeme otvírat jednotlivé komnaty nebo věže, které právě potřebujeme. Dosud jsme museli přistavět tu jednu věž, tu další a tak dále.
Navíc nový systém vylučuje chyby obsluhy. Starší systém bylo možné „nějakým“ způsobem obejít, což nebylo ideální.
Jak jste naznačil, poslední krok k novému ERP systému je logický.
Je to tak, v tuto chvíli stojíme před finálním výběrem partnera i systému jako takového. Jeho logiku od nás převezme i mateřská společnost HTS a bude ho rolovat do dalších zemí.
Emise: rozhoduje spotřeba aut
ESA logistika tradičně klade velký důraz na bezpečnost práce. Jakými způsoby posilujete vědomí zaměstnanců o důležitosti dodržování bezpečnostních předpisů a pravidel?
Heslo „safety first“ platilo a platí v ESA logistika historicky. K šíření potřebných znalostí mezi zaměstnance využíváme všechny představitelné prostředky. Máme nová e‑learningová videa, k nimž nám vlastně „pomohl“ covid, protože dříve jsme je neměli. Školitel musel před covidem postupně procházet všechny provozy, což v době pandemie možné nebylo.
Videa jsme si vytvořili sami, naše provozy totiž mají svá specifika, a pokud bychom je vysvětlovali další straně, bylo by to náročné. Jsme schopni si videa sami updatovat a za pomoci umělé inteligence dabovat i do cizích jazyků.
Ale zpět k samotné bezpečnosti práce. V našich skladech máme procesy plně pod kontrolou. Ale u nakládkových nebo vykládkových míst mimo naše prostory tomu tak vždy není. Proto pokud se nějaký úraz stane, je to majoritně mimo naše sklady. I z toho důvodu sbíráme upozornění na skoronehody, a pokud se staly mimo náš areál, dané místo na možné riziko upozorníme.
Dnešní doba přináší důraz na ekologická témata a apel na tzv. zelenou logistiku. Co to znamená pro společnost ESA logistika?
Jít ekologickým aspektům naproti je povinností každého z nás, začíná to třeba už tříděním odpadu. A je samozřejmé, že podnikatelský subjekt, který provozuje přes 300 aut a sklady s plochou 200 tisíc metrů čtverečních, musí brát ohled na to, jak ovlivňuje životní prostředí.
Co se týče skladů, pokud jsou naše vlastní, hlídáme jejich energetickou náročnost sami; v nájmech je to záležitost developerů, kteří jsou dnes i legislativou tlačeni k tomu, aby budovy byly opravdu energeticky šetrné. Pokud je to nutné, podílíme se na nezbytných investicích i v těchto případech.
Pokud jde o flotilu, 90 procent našich vozidel splňuje normu Euro 6. S našimi zkušenostmi a nasbíranými daty si ovšem troufnu tvrdit, že produkce emisí není primárně o euronormě, ale především o spotřebě aut. A jsme u hlavního důvodu, proč jsme pořizovali nový TMS: je chytřejší, bere do úvahy více okolností, než si umíme představit, a plánuje každému autu trasu tak, aby byla co nejekologičtější a nejekonomičtější zároveň.
Roli hraje i vývoj technologií – v současné době se už například vyvíjejí auta s 13stupňovou převodovkou, kdy 13. stupeň má optimální otáčky 900 za minutu a auto s touto zařazenou rychlostí dokáže jet po dálnici se spotřebou až o pět litrů menší než u standardního kamionu. Tam bychom měli směřovat.
Bohužel jsme často tlačeni do alternativních paliv, která já osobně v našem oboru považuji spíše za marketingový tah. Testovali jsme auta s pohonem na LNG, a to ještě v době, kdy LNG bylo levnější než nafta. Bohužel jsme spočítali, že investice do takového auta se nevrátí. A dnes je LNG dražší než nafta.
Pro nákladní elektroauta v České republice, na Slovensku ani v Polsku prakticky neexistuje infrastruktura. Jejich energetická náročnost je další věc a při současném stavu trhu s energiemi nebude jejich provoz ekonomicky vycházet. Problematický je i jejich dojezd a nosnost.
Vyžádá si podle vás trh v příštích letech nové logistické služby?
Myslím, že ano, a řekl bych, že se budou primárně týkat e‑commerce. Tento sektor zažil velký boom, nyní se trochu zabrzdil, někteří hráči odpadávají, ale vývoj se nezastaví. Největší e‑commerce subjekty mají svoji logistiku a můj názor je, že to není dobře, protože ve chvíli, kdy budou muset začít šetřit a sahat do nákladů, je to může dostihnout. A e‑commerce buď zůstane světem sám pro sebe, nebo mu logistické společnosti půjdou ještě blíže.
Jít ekologickým aspektům naproti je povinností každého z nás, začíná to třeba už tříděním odpadu. A je samozřejmé, že podnikatelský subjekt, který provozuje přes 300 aut a sklady s plochou 200 tisíc metrů čtverečních, musí brát ohled na to, jak ovlivňuje životní prostředí.
Předznamenává to případné akvizice?
Ano, taková možnost by mohla znamenat akvizice. Začít dnes něco nového budovat v logistice nebo v sektoru e‑commerce je zbytečná práce.
Odpovědnost za 1000 zaměstnanců
Pozornost poutá rovněž vaše zakázka na dopravu potrubí plynovodu Baltic Pipe. V jakém stadiu se tento projekt nachází? Jak je pro vás důležitý a jaké specifické technologie v něm využíváte?
Kdybyste se mě zeptali na konci loňského roku, tak vám řeknu, že je to ta nejideálnější zakázka pro projektové cargo. Není to jednoduché, ať už transport probíhá po železnici, nebo lodí, musíte vždy využít projektový tým. Jste zodpovědní za vykládku potrubí v přístavech či na terminálech, musíte ho nějak uskladnit. Přitom jde o relativně drahé zboží a dodávka musí být na stavbě just in time.
Tohle všechno musíte podstoupit a pak se projekt dostane do fáze, kdy na něco narazíte. Najednou se třeba dvě země nepohodnou, vznikne nějaký konflikt a vy jste jeho součástí, protože část toho materiálu teče ze zemí, se kterými by se úplně nemělo obchodovat. Vy v tom máte všechnu práci, která se už udělala. A materiál už někde máte nebo je na cestě. V nejhorším případě vám ho ještě nikdo nezaplatil a teď zaplatit nemůže. Protože vy od něj nesmíte přijímat peníze na své účty.
Ale samotný projekt je super, přepravili jsme v něm 60 kilometrů potrubí. Je to nesnadná práce – musíte zmapovat prostředí, kudy se bude potrubí vozit, uvědomit si, zda jste schopni vykládat, musíte mít speciální techniku v přístavech a podobně.
V dopravě v tomto případě využíváme také jiné firmy, abychom eliminovali přejezdové kilometry a emise oxidu uhličitého. Na jeden z mnoha projektů si nechceme kupovat specifické zařízení, ale máme velmi dobré dodavatele služeb. Využíváme subkontraktory v Polsku, kteří pronajímají speciální zařízení na danou vykládku. Vypadá to už skoro jako 4PL byznys.
Co pro vás osobně znamená být šéfem významné logistické firmy? Jak se vám daří spojovat náročnou práci řízení firmy a soukromý život?
Pokládám za důležité říci, že pro mě je to zábava. Před šesti lety pro mě nastal velký zlom. Do té doby jsem byl vždy na straně klientů. A nyní s odstupem myslím, že být na straně poskytovatele logistických služeb je mnohonásobně složitější.
V roli providera máte stovky klientů, jejichž požadavky musíte zharmonizovat tak, aby celý stroj šlapal. To je na celé věci krásné, ale zároveň těžké. Ale je to něco, co mě baví, každý den je úplně jiný. Každý den přijde nový impulz, když ne z Česka, tak ze Slovenska nebo Polska, a když to není z dopravy, tak se objeví ze skladu. A je třeba jej řešit, ale ne jednotlivě. On totiž rozvibruje celé soukolí a vy jej musíte srovnat, aby se nechvělo. To je podstata té ohromné změny, která mě baví.
Jak se to všechno dá skloubit se soukromým životem, na to byste se museli zeptat u nás doma, ale já si troufnu říci, že se to zlepšuje. Firemní tým je třeba správně nastavit, můj cíl není sedět tady do desíti do večera. Mám to rád, ale odtud potud. Až souhra lidí ve firmě pomáhá nastavovat správně work‑life balanc. Nesmíte mít v hlavě „já jsem ten jediný, který to dělá správně“. Jsme takový „rodinný korporát“. Nemáme ohromnou pyramidovou strukturu, pohybuji se v provozech, takže za mnou může přijít řidič, skladník, každý. A nikdo si nehraje na to, že někdo je generální ředitel a někdo dělník, troufnu si říci, že to u nás neplatí. Proto je všechno mnohem rychlejší včetně rozhodovacích procesů. Bereme na sebe možná více odpovědnosti než v nějaké širší struktuře.
Ovšem největší odpovědnost je za našich 1000 zaměstnanců, to mě „straší“ více než to, zda nějaký byznys vyjde, nebo nevyjde. Někdy to ani neovlivníte, a když se vrátím na začátek, musíte se zkrátka vždy adaptovat na ty podmínky, které jsou.
Logistika č. 2/2024
